Фантастические твари или новые монополии
Определение «единорог», которое постоянно муссируется в прессе, обозначает небиржевую компанию, стоимость которой превышает миллиард долларов. Самые известные примеры, которые знают все — Uber, AirBnB, WeWork, SpaceX, Juul.
Единороги появились 18 лет назад. Раньше ни один предприниматель не стремился вырастить свой стартап до миллиарда. Его задачей было запустить проект, наблюдать его стремительный взлет и на каком-то моменте роста — продать половину своего портфеля хорошему управляющему. Это было гораздо разумнее и выгоднее, чем ждать, когда стартап начнут атаковать крупные корпорации.
Почему все изменилось? После громкого коррупционного скандала с компанией Enron (про это снят документальный фильм «Самые смышленые парни в этой комнате»), правительство США решило ввести контроль за стартапами. До этого момента деньги из стартапов выводились через IPO — с новыми ограничениями это стало делом проблематичным и невыгодным. Гораздо дешевле стало выращивать компанию до огромных масштабов и продавать ее в обход IPO какому-нибудь стратегу. Попросту говоря, единороги появились только потому, что бизнес начали контролировать чиновники.
Социальная любовь к единорогам происходит по двум причинам: они создают уникальные новые технологические решения, которые большие корпорации бы никогда не создали, а еще они являются убийцами монополий (за это их особенно любят экономисты). Например, Uber и AirBnB придумали целую новую экономику шеринга — совместного потребления актива.
Проблема с единорогами в том, что на самом деле это та же корпорация, только вид сбоку. Когда мы восторженно говорим о стартапе, то представляем себе, как энергичный человек-инноватор творит в свободном полете мысли и добивается результатов.
А корпорацию мы представляем как такую прекрасно смазанную машину, которая вроде работает стабильно, но не дает нам ничего нового, а ее сотрудники годами карабкаются по ступенькам карьерной лестницы, не имея никакой свободы. Но если мы посмотрим на современные стартапы-гиганты, то увидим в них все черты тех же самых монополий, которые неизбежно превращаются в корпорации.
Инновации против экспертизы
Моя главная проблема как преподавателя в том, что студенты вдохновляются примером самых успешных стартапов и мечтают о том, как бы заработать кучу денег. Мы же объясняем, что стартапы — это не про деньги, а про инновации. Многим кажется, что стать инноватором легко — достаточно назвать себя таковым. На самом деле это долгий процесс накопления трех весьма тонких экспертиз: в потребительской проблеме, с которой вы работаете, технологическом решении этой проблемы и в управлении проектами. Причем важно одновременно развиваться сразу во всех этих направлениях.
Даже если вы умудрились дорасти до миллиарда долларов, но так и не разобрались ни в потребности, ни в технологии, хорошо ваш стартап не закончится. Тут стоит вспомнить Theranos — это классический случай компании, которая очень хорошо понимала потребительскую проблему, но не разобралась с технологиями, недооценила их сложность и сэкономила на ученых (об этом также есть замечательный документальный фильм «Изобретатель: Жажда крови в Силиконовой долине»).
Другая, совершенно противоположная история — приложение Evernote, которое сделал один из гениальных наших соотечественников Степан Панчиков, основной эксперт по распознаванию рукописного текста. Он хотел использовать эту же технологию для сервиса хранения заметок, продал инвесторам идею, что это будет подобие памяти, куда человек сможет записывать напоминания, сохранять чеки и этикетки от винных бутылок. Но эта технология так и не нашла своего клиента, ее активно подтачивают конкуренты. И если на старте она стоила 3 миллиарда долларов, то сейчас только падает вниз.
Идею можно представить в виде консалтинговой матрицы, на одной стороне которой — понимание проблемы клиента, на другой — владение технологией. Беда происходит с теми людьми, которые называют себя инноваторами, но понятия не имеют, какую проблему они решают и каким методом. Не менее печальна судьба у тех, кто знает, какую проблему решает, но у них нет в руках технологии. Единороги — это те люди, которые в одинаковой степени обладают обеими экспертизами.
Карго-культы и методика Планж
Есть две проблемы с инновациями, которые мы часто наблюдаем в Сколтехе. Первая — это «игра в ученый совет». Оценка результатов работы коллегами-учеными — это важнейший элемент академической школы. Но выхлопом такой практики становится карго-культ науки, когда в процессе обсуждения инновационного проекта люди перестают понимать, зачем они эту науку делают: они приходят просто для того, чтобы что-то сказать, заслужить похвалу и одобрение от других академиков. В этом нет жизни, это башня из слоновой кости, из которой никогда не появится инновация.
Другой карго-культ мы называем «Великим Гэтсби». Есть целая группа людей, которые считают, что если они будут без конца ходить на встречи, конференции, митапы, то у них возникнут нужные связи и понимание проблемы, которые сделают их единорогами.
Есть еще случай, когда люди, условно, закрываются в гараже, делают там что-то, никому не показывая, а через два года выкатывают что-то, что уже неактуально и никому не нужно.
На самом деле, конечно, никакого готового рецепта успеха нет и быть не может. Потому что в этом уравнении есть потребитель — живой человек, который часто вообще не знает, чего он хочет, или не может это объяснить. А еще он может поменять свое мнение в любой момент: ему казалось, что это надо, а теперь уже нет. Часто люди представляют себе запуск нового продукта как такое движение вверх: от неудач к успеху. Но на самом деле чаще всего путь инновации — это сплошная долина смерти.
В Сколтехе мы придумали собственную методологию проверки гипотезы и работы над проектом — мы оттачивали ее семь лет, изначально не имея никакой уверенности, что она сработает. Но теперь уже мы видим, что нам удалось создать воронку стартапов, из которой студенты выходят с готовыми прототипами, получают финансирование и делают уже вполне успешные реальные проекты.
За основу мы взяли методологию Agile — мы немного ее переработали под инженерную и инновационно-технологическую специфику и назвали «Планжем». Суть в том, чтобы постоянно уточнять свою первоначальную гипотезу на основе контролируемых экспериментов и работы над прототипом продукта. При этом мы подходим к процессу осознанно, стараемся установить эмпатическую обратную связь с потребителем и много внимания уделяем технологической стороне вопроса, а именно прототипу.
Откуда взяться единорогам в Тульской губернии
Суть единорога в том, что это, по сути, фантастическая тварь, которая появилась там, где просто не могла появиться — в то время, когда в нее никто не верил и никто не понимал.
У меня есть пример самого яркого единорога в моей жизни. Правда, не стартапа, а инновации, которая вышла из корпорации. В 1999 году я учился в Уортонской школе бизнеса в Филадельфии, куда к нам с докладом однажды приехал Джефф Безос. В тот момент Amazon стоил порядка 10 миллиардов долларов, хотя торговал исключительно книгами. Это был классический представитель дотком-пузыря, который позже взорвался из-за Enron.
Тогда все были уверены, что Amazon будет куплен крупной корпорацией, уничтожен конкурентами или задавлен правительством. В своем докладе Джефф Безос рассказал нам о своей идее делать электронные книги — мы тогда решили, что он не в себе. При этом электронные книги уже были и до Kindle, но их плохо принимали, ведь считалось, что книги должны быть только бумажными и продаваться только в книжных магазинах.
Казалось, что у Kindle нет шансов, а в итоге он перевернул весь рынок и создал новую культуру чтения. Главное, что сделал Безос, — это встроенный агрессивный DRM (digital rights management — цифровое управление правами) для борьбы с пиратами, которых ненавидели и писатели, и издатели. Он понимал, что если он решит эту проблему, то все остальное будет вторично.
Кажется, что такие истории возможны только в Кремниевой долине, но не в нашей стране. Но я расскажу еще одну историю, которая доказывает, что, цитируя Льва Толстого, и в Тульской губернии тоже могут появиться тигры.
Первый сколковский единорог — компания «Гепатера», которая разрабатывает инновационный препарат с новым механизмом действия против гепатита B и D. В 2010 году, когда все только начиналось, мы в Сколтехе не поверили, что будет потребитель, хотя и порадовались серьезной научной составляющей проекта. В тот момент считалось, что гепатит В вылечен и провакцинирован, а гепатит D крайне редок. Тем не менее, в 2014 команда проекта получила большой сколковский грант и ушла на клинические испытания. Несмотря на успех этих испытаний, компания долго не могла найти инвестиции и в итоге уехала в Германию.
Все эти десять лет они были маленьким стартапом, но в конце 2020 года их купила американская компания Gilead Sciences за 1,5 миллиарда евро. Несмотря на то, что проект был частично германским, для российского фармакологического бизнеса это стало огромным достижением: данные клинических исследований в России были приняты Европейским агентством лекарственных средств (что достаточно беспрецедентно), экспертиза осталась в РФ, а российские пациенты имеют первоочередной доступ к этому препарату.
Есть и другие крайне успешные стартапы, также связанные с инновационной фармацевтикой и цифровой медициной: платформа диагностики и анализа рисков развития заболеваний с использованием ИИ Botkin.AI, сервис анализа ДНК Genotek — оба уже вышли на первое IPO. Не стоит забывать и о Спутнике-V и его успехах, а также о «Фармадиоле» — первом в мире патентованном антикоагулянте при ковиде.
Полностью посмотреть лекцию Дмитрия Кулиша «Алхимия стартапа. Истории нескольких единорогов» можно по ссылке.
