Охота за 1% талантливых

По данным Организации экономического сотрудничества и развития, в 2018 году Россия занимала 18 место по объему финансирования научных исследований и разработок в секторе высшего образования. Казалось бы, почему нельзя оставить всё как есть — университеты работают, в них учатся студенты, сотрудники защищают диссертации. Но если мы хотим конкурировать за лучших студентов и сотрудников, нужно занимать более высокие позиции, а соответственно нужны структурные изменения.

Для меня главный вызов к нашим университетам в том, что мы проигрываем гонку за талантами. Сейчас в мире примерно 220–230 миллионов студентов, из них примерно 10 миллионов — это мобильная фракция выпускников школ, которая уезжает учиться в другие страны. Пятая часть из них очень хорошо образована, кроме того, у них есть деньги и знание иностранного языка. Это тот 1% желанных студентов, за которым гоняются лучшие 200–300 университетов мира. Вспоминая, что в мире примерно 20+ тысяч университетов, то получается 1% элитных университетов забирает 1% самых талантливых людей в мире.

Привлечение талантливых людей — это не только частное дело университетов, но и задача национальных правительств, поэтому сейчас в мире действует порядка 43 правительственных программ поддержки лучших университетов в задачах экспорта образования. Вот почему мы должны быть участниками этой глобальной конкуренции за таланты.

Как университетам привлекать лучших

Сама модель университета претерпела историческое изменение. Уже схоластический университет, в котором изучали определенный набор дисциплин (риторику, диалектику, грамматику, а затем музыку, астрономию, геометрию и арифметику), просуществовав почти неизменно 600 лет, перестал удовлетворять амбициям складывающимся национальным государствам и зарождающемуся капитализму, что привело к возникновению технического университета с программами прикладной подготовки специалистов. Эта модель, возникнув 300 лет назад, до сих пор востребована многими индустриями.

Следующий принципиальный шаг был сделан примерно 200 лет назад и условно связан с возникновением исследовательского университета. Иногда его называют университетом Гумбольдта. Фактически это был структурный ответ на научно-исследовательскую революцию, которую запустили Рене Декарт и Фрэнсис Бэкон. Главный процесс в этом университете — создание нового знания, и потому изменилась и логика преподавания. В частности возникает идея академических свобод: свободы исследования, свободы преподавания, свободы обучения. Если мы взглянем на список ведущих университетов мира, то все из них будут организованы в первую очередь в исследовательской модели.

Последние 40–50 лет возникает третья модель университета условно на базе соединения высших прикладных технических школ и исследовательского университета, получившая название инновационного университета. Это значит, что некоторые знания не остаются только как теоретические идеи, а переводятся в продукты и результаты, выходящие на рынок. Этот процесс называют валоризацией знания. В результате такой «мутации» возникла небольшая лидирующая группа университетов (около 50 по всему миру), которые составляют ядро инновационных регионов: например, Стэнфорд и Силиконовая долина, кластер вокруг Кембриджа, Лёвен в инновационном треугольнике Лёвен–Эйндховен–Ахен. Именно модель инновационного университета легла в основу российского университетского проекта «ПРИОРИТЕТ 2030».

Новая модель требует финансово-структурной трансформации бюджета университета. Сейчас фактическая структура бюджета российских университетов выглядит примерно так. 57% приходит от государства, и университет сильно зависит от этих поступлений, а внебюджетная образовательная деятельность приносит 26% доходов, 10% — прочие доходы (например, капитальные вложения, спортивная, физкультурно-оздоровительная, культурно-просветительская деятельность) и только 7% относится к внебюджетным доходам от научных исследований и разработок, научно-технических услуг и результатов интеллектуальной собственности.

В модели инновационного университета лишь 40% должно приходить от государства, 30% — в виде грантов на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и, наконец, 30% — это самостоятельный заработок за счет платного образования, продажи технологий или пополнений в эндаумент-фонд. Университет должен быть нужен разным стейкхолдерам, и бюджет должен это  отражать.

Кто уже развивается по новой модели

Один из примеров — Лёвенский католический университет в Бельгии. У него интересная история. Это один из старейших вузов Европы, основанный в 1425 году. До 2011 года он был под протекторатом католической церкви, но всё изменилось примерно 30 лет назад.

Группа аспирантов, возвращающихся после обучения в других университетах, решила, что они не хотят жить в сельскохозяйственной провинции, а хотят развивать инженерию, микроэлектронику, биомедицину и другие направления на мировом уровне и стали продумывать трансформацию университета. Сейчас Лёвенский университет занимает 43 позицию в рейтинге Times Higher Education и возглавляет топ инновационных университетов в Европе. В университете 84% финансирования всех R&D — конкурентные деньги, 50% средств приходит от контрактов с компаниями, а государство финансирует в основном первичный уровень образования — бакалавриат. За 15 лет в вузе создано более 100 спиноффов, часть из которых стали крупными рыночными игроками.

Одним из инновационных решений было создание независимого структурного подразделения по научным исследованиям и разработкам (Leuven R&D, или LRD) с автономной системой управления, финансами и HR, своим корпоративным стилем, а также четкой и прозрачной системой распределения прибыли между проектными группами, LRD и университетом. Новая структура взяла на себя много разных обязанностей. Например, для работы с технологическими компаниями создала организацию Leuven MindGate, которая способствует сотрудничеству и инновациям между компаниями, инвесторами и талантливыми учеными в области здравоохранения, высоких технологий и креативных инноваций в регионе Лёвин. Сотрудничество с финансовыми организациями происходит благодаря университетскому посевному фонду Gemma Frisius Fund при поддержке двух банков. Через технопарки правительство региона вкладывается в образование и предпринимательскую инфраструктуру. Наконец, более 1800 сотрудников работают в междисциплинарных временных проектных группах внутри LRD и университета по совместительству.

Красота модели LRD в том, что она сняла с исследователей и профессоров университета организационную нагрузку именно в инновационной деятельности, и благодаря этому ученые умудряются сидеть на двух стульях — делать исследования и превращать их в коммерческие продукты. LRD решает важную проблему: как только у ученых появляется идея, они не бегут монетизировать ее, забыв университет как страшный сон, а ищут модель, при которой интересно работать в вузе и вместе становиться богатыми. Например, для работы с индустриями сотрудники университета создают независимые от факультетов «внутренние компании» с самостоятельными финансовыми счетами. На них поступает 83% от прибыли по контрактам, остальные 17% — накладные университета. За десять лет более 100 профессоров стали миллионерами. После ухода на пенсию ученые-авторы идеи могут забрать «свои» деньги со счета «внутренней компании», но интересно, что львиная доля средств остается для продолжения исследований и разработок учениками и последователями.

В отличие от Европы, Китай, например, был вынужден двигаться быстрее в конкуренции с США за таланты. Вместо долгого органического роста страна копировала лучшие организационные модели, обеспечила современные инфраструктуры, собрала команды со всего мира. Так, например, развивался Шэньчжэнь. Он превратился из рыбацкого городка с населением 30 тысяч человек в крупнейший город с более 12 миллионами жителей, валовым региональным продуктом в размере более 340 миллиардов долларов, девятью тысячами работающих компаний. Например, Южный научно-технологический университет (South University of Science and Technology) в этом регионе за очень короткий исторический период вошел в топ–200 рейтинга Times Higher Education, то есть за 10 лет прошел путь, на который у других университетов уходит 30–50 лет.

Андрей Волков — первый ректор Московской школы управления Сколково и один из идеологов ее создания, а сейчас директор Института общественных стратегий Сколково, научный руководитель проекта «Повышение международной конкурентоспособности российских университетов (5–100)» и программы «ПРИОРИТЕТ 2030». Также Андрей Волков — мастер спорта международного класса по альпинизму, «Снежный барс» (покоритель пяти вершин СССР выше семи тысяч метров) и восходитель на Эверест. В апреле он выступил одним из спикеров школы PI ИТМО, которая проводится для молодых исследователей ― будущих лидеров научных команд. В этом году участники школы узнали о трансформации высшего образования, создании продуктов, в том числе с помощью ИИ, управлении междисциплинарными проектами и планировании профессионального пути в ИТМО.