С чего началась история стартапа Cerevrum, который сегодня работает с крупнейшими компаниями России?
Компания существует с 2016 года и изначально предлагала решения для B-2-C рынка. Это были клиентские приложения, такие как симулятор публичных выступлений, симулятор для повышения уверенности мужчин в собственной привлекательности и дальнейших свиданий. Основным продуктом был Cerevrum Game – игра, повышающая когнитивные навыки человека. Это было похоже на известный инструмент Lumosity Brain Training, только в формате VR. Проблема была в том, что продавать такие решения было сложно – автономных шлемов во всем мире не более 10 миллионов. И мы решили уйти в B-2-B сектор, а именно в формат корпоративного обучения. На это есть несколько причин: в этом поле есть бюджеты, готовность клиентов экспериментировать и культура работы с инновационными продуктами. Сегодня вообще в стране тренд на диджитализацию, цифровизацию, и это тоже на руку.
В чем глобальная идея компании?
Существует формат LMS (Learning Management System, или E-learning), это известное программное приложение для администрирования учебных курсов в рамках дистанционного обучения. Мы же придумали свой формат Natural experience learning system (NELS), когда ты обучаешься естественным вещам (в данном случае коммуникации) в естественном для тебя пространстве, то есть речь про социально-поведенческие навыки. Мы хотим стать пионерами в этом поле, нам неинтересно быть одной из студий, разрабатывающих VR решения, мы хотим развиваться глобально.
Стартап создавался на базе акселератора Rothenberg Ventures в Сан-Франциско (США), там же вы получили миллион долларов инвестиций от сооснователя компании Oculus Майкла Антонова (Michael Antonov). Почему вы не продолжили развиваться именно на американском рынке? Как сейчас выстраивается ваша траектория развития?
В какой-то момент мы поняли, что не растем там. К слову, позднее в России мы тоже проходили акселерационную программу в Фонде развития интернет-инициатив (ФРИИ), и мне удалось сравнить российскую и американскую системы. В США тебя учат делать питч, правильно себя подавать и создавать инновационный продукт, при этом ты можешь быть в жестком убытке, в России важно играть с цифрами, больше заработать и создавать инновации.
В 2016 году мы действительно привлекли миллион долларов от компании Oculus, компании, приобретенной Facebook в 2014 году. Именно после получения этих средств мы два года развивались как команда, которая делает B-2-C сегмент. На российском же рынке мы решили тестировать гипотезы и смотреть на анализ соответствия рынка. Например, мы уже подтвердили, что наш продукт отлично работает с ритейлом. Обучение никогда не было таким дешевым, как сейчас – для клиентов оно составляет 200 рублей на человека в месяц, настолько VR в формате масштабирования стал дешевым. Конечно, пилот выходит довольно дорогим – от 500 тысяч до миллиона рублей, но потом он просто масштабируется. То есть даже привычные всем компьютеры стоят и требуют обслуживания намного дороже, чем VR.
Почему пришло понимание, что обучение в формате VR реально работает. Помимо дешевизны?
Люди привыкли думать, что VR нужен для сферы развлечений, на самом деле технология дает якоря, которые помогают обучаться быстрее. Уже есть исследования, которые показывают, что информация, усвоенная в формате VR через год, остается в памяти человека с долей в 80 %, а при очных тренингах сохраняются в памяти только 3 %. Конкретно нас выбирают, потому что мы повышаем продажи компаний, обучая сотрудников говорить клиентам правильные с точки зрения продаж вещи, конечно, мы учитываем этическую составляющую. Сегодня ниша образования занимает уверенное 3 место в VR по областям применения (на первом – порноиндустрия, на втором – развлекательная). В основном это hard skills – тяжелые навыки, такие как отработка техники безопасности. Мы идем по другой линии – повышаем социально-поведенческие навыки человека, объясняя, как нужно общаться с клиентом, как добиться повышения и другое.
Чем вы объясняете такой интерес к вашему продукту?
Важно, что мы не берем уже существующие курсы и не перекладываем их в формат VR.
Также у нас есть уникальная особенность – мы используем систему антифрод, это система распознавания голоса сотрудника, который проходит обучение. Это позволяет избежать ситуаций, когда один сотрудник просит пройти обучение другого за себя для галочки. То есть мы работаем с биометрическими параметрами – голосом человека, так мы защищаем симуляцию. Кроме того, мы заставляем человека говорить, а это снижает барьер в общении.
Мы смотрим, чтобы обучение было везде стандартизированное, исключая неэффективные методы. Например, мы тщательно изучаем, где можем оптимизировать процессы: забираем у компании существующие скрипты (наборы обучающих практик по конкретным товарам) и делаем свой продукт по этим скриптам, потому что это эталон. В 90 % случаев человеку просто нужно дать необходимую информацию в правильном формате. Мы ищем несущественные моменты и исключаем их из обучения, а все ценное перекладываем в VR. Сборка одного скрипта у нас занимает 6 часов.
Вы также связываете обучение с конкретными денежными показателями...
Да, мы приходим в компанию и пытаемся понять, была ли прежде у клиента связка обучения с показателями в бизнесе? Обычно обучение никто не измерял, и в этом тоже наше отличие и преимущество. Например, если человек выучился на программиста, он не может сказать компании, в которой будет работать, какие деньги он в нее принесет, равно как и компания это посчитать не может. В рамках обучения в корпорации это становится возможным. Если человек научился определенным вещам (например, продавать конкретный набор продуктов), он должен что-то лучше делать, и это можно посчитать в деньгах. Например, сотрудник обучился конкретному скрипту и поднял продажи по нему на 12 %. Этот тот KPI, который мы закладываем, – показатели в обучении и показатели в бизнесе. Для России это новое направление, обычно обучением и подсчетами прибыли занимаются разные департаменты, которые между собой почти не пересекаются, и в принесенных деньгах такое обучение никто не измерял.
Опишите механизм вашей работы с крупными компаниями на примере какого-либо уже реализованного кейса. Как сотрудники компании работают со скриптами?
Один из самых ярких – работа с X5 Retail Group, это самая крупная сеть ритейла в России. Компания управляет магазинами нескольких торговых сетей: магазинами «у дома» под брендом «Пятерочка», супермаркетами «Перекресток», гипермаркетами «Карусель». Конкретно мы работаем с «Перекрестком», именно с него инновации спускаются на другие сети магазинов.
Мы можем создать много скриптов, которые сотрудники проходят, и это позволяет понять, где именно онсовершает ошибку. Все это дает аналитику. Задача любой компании – не просто обучить сотрудника и измерить его эффективность после обучения в деньгах, но и проанализировать, где существуют точки роста.
После того как мы заложили скрипты в VR, на пилоте мы раздаем пять шлемов с нашим продуктом, а сотрудники в течение месяца проходят обучение. В это время подключена аналитика, и мы можем понимать, как люди проходят обучение. После завершения курса, мы смотрим на конкретные продажи. Конечно, перед самим обучением проводится большая подготовительная работа – мы пытаемся понять, как все работает до запуска обучения, чтобы было с чем сравнивать. Если после обучения мы видим, что это приносит повышенную прибыль, есть смысл масштабировать продукт на большее количество сотрудников.
В случае с X5 Retail Group мы отработали продукт сначала на 10 магазинах, и заработали достаточно денег, чтобы произвести запуск на следующих 100. Если и тут все будет успешно, мы запустим на 800 магазинов и так далее. Такая система нужна, потому что нужно отработать косяки – если запустим продукт сразу на 1000 магазинов, то столкнемся с множеством проблем.
По тем категориям товаров, которые были заложены в скрипте для «Перекрестка», мы подняли продажи на 11,8 %, это очень хороший показатель. По сути, мы просто интерактивно дали инструкцию сотруднику, как именно стоит себя вести в процессе продажи товара. Когда человек надевает шлем, он оказывается в имитации ситуации продажи, когда перед ним стоит клиент и ведет с ним диалог. Система подсказывает пользователю, что именно нужно сказать и как себя повести.
Вы работаете с крупными компаниями в России, такими как X5 Retail Group, Yota, Ростелеком, СургутНефтеГаз, Leroy Merlin. Когда, по вашему мнению, изменился их курс развития, когда они стали обращать внимание на инновации?
Надо понимать, что в России наши клиенты – это только 2-3 % всего рынка, потому что у нас нет корпораций, есть только крупные компании. Во многих таких компаниях корпоративная культура пока не достроена, там есть точки роста. Стало модно прививать культуру за счет использования инноваций в связи с притоком новых молодых сотрудников, которые иначе мыслят. Мы работаем с департаментами инноваций, HR и видим, что сотрудники этих отделов хотят сделать что-то действительно крутое для компании. При этом VR – это уже не вау-эффект технология.
Сейчас компания Cerevrum представлена на американском рынке и на российском, но это разные компании, верно?
Сейчас мы сконцентрированы на привлечении инвестиций в американскую компанию, в России компания в этом смысле инвестиционно непригодна. Это связано с тем, что в этих странах по-разному считается стоимость компаний. Например, в ситуации, когда мы захотим продать компанию, в России она будет стоить x2 или x3 (если оборот продаж компании за год 10 миллионов, то она стоит 20), то в США это x7 или даже x10.
Компания в России пока не дочерняя компании американской, но она позиционируется как подамериканская. При этом в России мы именно создаем продукт и продаем, а в Америке занимаемся только продажами и привлечением инвестиций. Кроме того, мы планируем выход на арабский рынок.
Вы занимаетесь проектом три года, последний год являетесь резидентом Технопарка Университета ИТМО. С чем связано решение им стать?
Тут много крутых компаний, с которыми мы постепенно знакомимся. Мне кажется, выращивать экспертизу можно не только через набор специалистов, но и через покупку небольших компаний. Иногда это более простой и эффективный для всех путь. Возможно, здесь появятся небольшие компании, для которых такой формат развития будет тоже актуальным. Многие участники и основатели стартапов пришли сразу после университетов, и у них нет понимания, как идею можно продать. Например, они разбираются в семантике, но работают больше за идею. Это еще одна проблема – монетизация. Я вижу здесь стартапы, у которых есть точка роста в переходе на бизнес-модель, и они боятся.
Также я смотрю на те технологии, которые здесь сильно прокачаны, думаю, чью экспертизу мы могли бы использовать. Например, здесь классно работают с семантикой, а мы работаем с речью, и нам это потенциально интересно.
Кто работает сегодня над проектом?
Сейчас в нашей российской команде 14 сотрудников, двое из них – студентки Университета ИТМО (факультет технологического менеджмента и инноваций). Все сотрудники работают по NDA (соглашение о неразглашении). Очень часто люди перебегают из одной компании в другую и уносят технологии с собой, это становится проблемой. Сейчас это уже подсудное дело, есть случаи, когда компании и бывшие сотрудники судились, и компании выигрывали дела на большие суммы. В этом смысле мы стараемся правильно выстроить процессы внутри команды, в том числе в юридическом поле.
В остальном мы вместе боремся за первый продукт в мире такого формата. К слову, мы также занимаемся тестированием людей – исследуем их когнитивные способности на этапе собеседования в компанию. Мы надеваем потенциальному сотруднику шлем, он проходит симуляцию, а мы знаем скорость его реакций, скорость запоминания информации, результаты психологических тестов. На основе этой информации мы можем порекомендовать разные роли в компании. Также эта система позволяет выстроить в будущем индивидуальную траектория обучения для сотрудника. Когда-нибудь это решение мы предложим и B-2-C рынку, ведь все хотят протестировать свои способности.
