Что такое стратегические академические единицы и как они реализованы в Университете ИТМО?
В нашем университете и других вузах-участниках Проекта 5−100 сейчас реализуется новая концепция фокусировки на прорывных направлениях. Лидерами изменений должны стать новые или существующие структурные подразделения, которые обладают достаточным потенциалом и ресурсами для того, чтобы вывести университет на глобальный уровень в части решения образовательных и научных задач, подготовки кадров, квалификация которых ценится как в России, так и за ее пределами. Такие подразделения и называются «стратегическими академическими единицами» — САЕ. В конце прошлого года мы задумались над тем, чтобы сформировать новые эффективные организационные и управленческие модели, которые бы способствовали развитию нашего университета, привлечению талантливых студентов, преподавателей, ученых. Речь идет не о механической оптимизации структуры вуза, а о концептуальной пересборке университета, формировании новых академических единиц вокруг прорывных направлений по ключевым научнотехнологическим и образовательным компетенциям Университета ИТМО. Мы решили реализовать стратегические академические единицы в формате мегафакультетов: это новая организационная форма образовательных подразделений, в основе которой лежат принципы синергии науки, образования, инженерии. Мегафакультеты получают большую автономность, ресурсы и права принятия решений относительно финансовой и кадровой политики, набора абитуриентов и так далее. Административные подразделения при этом призваны выполнять для мегафакультетов сервисные функции.
С точки зрения работы со студентами главные изменения заключаются в том, что мы фокусируем научно-образовательную деятельность в САЕ по трем комплексным направлениям. Первое — трансляционные информационные технологии, в основе этого направления лежат уникальный опыт Университета ИТМО по подготовке программистов-чемпионов и международная образовательная составляющая. Мы делаем акцент на воплощении междисциплинарных информационно-коммуникационных проектов и подготовку кадров для IT-индустрии будущего.
Второе направление — фотоника в информационно-коммуникационных системах. Здесь важно то, что студенты Университета ИТМО обучаются не только фотонике, хотя она и является прорывной для нынешнего времени областью науки так же, как это было с электроникой в XX веке. Наш вуз обладает значительными компетенциями в сфере IT, и студенты участвуют в развитии практического приложения фотоники, развитии научных концепций будущего в сфере квантовых и терагерцовых технологий, метаматериалов и так далее. Выпускники мегафакультета ИТМО-Фотоника будут востребованы не только на рынках сегодняшнего дня, но и на тех, которые еще только закладываются в рамках Национальной технологической инициативы.
Наконец, третье направление уже оформлено в мегафакультет компьютерных технологий и управления; в его основе лежат сильная инженерно-технологическая составляющая и ориентация на подготовку инженеров нового поколения, которые будут развивать и выводить на рынок конкурентоспособные технологии и продукты. Фокусировка КТиУ — проектирование и интеллектуальное управление киберфизическими системами.
В Университете ИТМО стартовала приемная кампания, и набор абитуриентов ведется по пяти меганаправлениям. Они связаны с обозначенными САЕ напрямую?
Безусловно, связь имеется. Однако нужно разделять меганаправления, в рамках которых ведется набор абитуриентов, и подход, связанный с формированием САЕ. Мы выделили три стратегических направления, о которых я говорила выше, и предложили их на заседании Международного совета 5−100; совет их одобрил и выделил деньги на развитие. Но при этом мы как университет понимаем, что у нас есть и другие направления научной и образовательной работы, которые не формируют стратегические академические единицы. Например, в рамках меганаправления «Экономика, менеджмент, инноватика» мы готовим не просто экономистов и предпринимателей, а людей с техническим бэкграундом, которые способны организовать собственный высокотехнологичный бизнес. В качестве стратегического направления, которое призвано обеспечить глобальную конкурентоспособность вуза, мы их не выделяем, но они для нас не менее важны.
Названия и оргструктура САЕ были предложены Министерством образования и науки?
Решения о форме реализации стратегических академических единиц университеты принимают самостоятельно. Мы выбрали формат мегафакультетов, которые объединяют в себе факультеты, кафедры, научно-исследовательские институты и лаборатории, инженерно-технологические подразделения и студенческие объединения. Другие вузы-участники Проекта 5−100 выбирают другие форматы и создают, например, школы и консорциумы. Точно так же университеты сами принимают решения о содержании академических единиц, ориентируясь на то, что САЕ должны вписываться в мировую повестку и обеспечивать глобальную конкурентоспособность вуза.
Требует ли Минобрнауки России, чтобы вузы приводили всю деятельность университетов в формат САЕ?
Такого требования нет. Более того, развитие и достижение амбициозных целей требуют значительных вложений, поэтому распылять время, человеческие и финансовые ресурсы на все направления было бы неправильным. При этом мы понимаем, что, помимо истории с САЕ, есть другие активно развиваемые в вузе приоритетные направления — к примеру, направление, связанное с биотехнологиями. В ближайшее время оно может быть оформлено в отдельный мегафакультет.
Не несет ли концепция САЕ опасности, что вузы сконцентрируют все ресурсы на определенных точках роста и новые направления перестанут появляться?
Новые точки роста могут формироваться не благодаря, а вопреки организационным особенностям. Никто не говорит о том, что мы теперь будем развиваться только в рамках стратегических академических единиц, а все остальное будет забыто. Если какие-то направления будут показывать высокий потенциал к развитию, безусловно, они будут поддержаны, тем более что мы активно идем с нашими компетенциями в новые области. Мегафакультет трансляционных информационных технологий — яркий пример того, как мы со своей диффузной, сквозной технологией идем в неформализованную область, связанную с медициной, урбанистикой, социальными системами и процессами.
Как вы сами оцениваете успешность формата? Поможет ли он вузам Проекта 5−100 более эффективно бороться за место в рейтингах?
Я считаю, фокусировка внимания и концентрация ресурсов оправданы. Однако их стоит связывать не только и не столько с продвижением в рейтингах, сколько с повышением конкурентоспособности образовательных продуктов, выпускников, ученых, преподавателей, повышением конкурентоспособности вуза в целом. Рейтинги оценивают результативность деятельности университетов не за текущий период, а за пять лет, в некоторых случаях — шесть, поэтому говорить о быстром эффекте от реорганизации я бы не стала. Но можно вспомнить пример Университета штата Аризона — его президент Майкл Кроу «пересобрал» вуз по пяти перспективным направлениям, и мы теперь наблюдаем стремительную динамику его развития.
Эксперт в области высшего образования с мировым именем Джамиль Салми тоже писал в своих книгах, что конкурентоспособный университет — это университет с эффективной системой управления, который умеет правильно концентрировать свои ресурсы и создавать среду для развития талантов. Именно в этой парадигме живет и развивается Университет ИТМО.
