Каким должен быть PI

Сегодня наука все больше приобретает черты индустрии. Запросы общества постоянно растут, конкуренция усиливается, и в этих условиях университетам и научным организациям критически важно выходить на новый уровень развития исследований и разработок. Как это сделать, кто должен инициировать такие исследования и как нужно управлять ими в современных условиях? Эти и более сложные задачи требуют появления новых лидеров, которые подойдут к управлению научным проектом максимально широко: от таких специалистов ожидают, что они будут не только ставить научные задачи, гипотезы и руководить исследовательской работой, но и заниматься набором и ведением команды, организовать работу с индустрией и курировать образовательную деятельность.

В международной практике за такой позицией закрепился термин PI (Principal Investigator). Как вырастить подобных специалистов в России и какими навыками они должны обладать? По слова Андрея Волкова, жизненный путь PI можно разбить на три этапа: из теоретика в организатора, далее в управленца и, наконец, в технологического предпринимателя. Причем, как подчеркнул спикер, это не линейный путь, а «топический»: он может проходить в разных последовательностях, с периодическим возвращением назад, «пересборкой» коллективов и переоценкой задач.

При этом PI должен обладать целым набором компетенций и личных качеств: быть превосходным теоретиком и хорошо знать свою область, иметь таланты организатора и управленца, а также оказаться способным видеть потребности рынка и уметь придумывать то, что изменит жизнь всех людей. Сочетать всё это в одном человеке довольно сложно. Поэтому PI на разных этапах его профессионального пути придется пересматривать свои приоритеты ― например, отказаться от некоторых вещей, которыми он долго занимался и к которым привык, и передавать дела другим.

Кроме того, как отметил Андрей Волков, в современной науке работают совсем другие ролевые модели. Просто заниматься своей «маленькой, красивой теорией, без всяких дурацких приложений», как выразился эксперт, не получится. Научная деятельность сегодня развивается через построение сложных кооперативных связей, в том числе ― с индустрией.

Глобальная трансформация вузов

Вместе с наукой меняется и российское образование: современные университеты совсем не похожи на то, что было 20 лет назад. Глобальная трансформация вузов началась еще в 2004 году с проекта «Федеральный университет», спустя восемь лет был запущен проект «5–100», а в 2021 году ему на смену пришла программа «Приоритет-2030». Андрей Волков непосредственно принимал участие в этом процессе, поэтому рассказал о предпосылках этих проектов и провел параллели между российской образовательной моделью и моделями других стран.

При разработке программы трансформации в качестве примеров был взят опыт трех стран ― Китая (так как это практически чистая копия Советского Союза и его системы образования), Франции (ведь это единственный, кроме России, пример одновременного и параллельного существования академий наук и образовательных учреждений, которое сложилось еще в 30-х годах) и Германии (где удалось придумать рабочую и эффективную схему функционирования вузов).

В Китае вплоть до 1995 года существовала та же система отраслевого образования, которой придерживались в Советском Союзе. Но за 20 лет страна тотально пересобрала эту схему, потратив на трансформацию порядка 50–80 миллиардов долларов. Усилия окупились: в итоге в Китае появилась целая плеяда инновационных университетов, которые ворвались во все международные рейтинги, подвинув старейшие вузы Великобритании и США.

В Германии реформы начались в 2007 году — тогда был взят курс на создание консорциумов из НИИ, университетов и технологических компаний. В итоге получилось 52 консорциума — каждый из них решает какую-то одну исследовательскую или технологическую задачу, а всю работу финансирует государство. Андрей Волков уверен, что будущее именно за этой моделью и именно к ней будут стремиться в России в рамках программы «Приоритет-2030».

Что касается французского опыта, то он был взят, скорее, как антипример. Там была предпринята попытка объединить академии наук и университеты через совместные эндаумент-фонды, финансируемые государством. Но стратегия не имела успеха: большинство участников получили средства, но так и не предложили никаких ощутимых результатов.

Как рассказал Андрей Волков, все федеральные проекты, в том числе «5–100» и «Приоритет-2030», мотивируют вузы переходить от модели, которая развивалась в СССР, к логике современных топовых университетов. Причем, по словам эксперта, эта пересборка происходит естественным путем, внутри самих университетов, и ИТМО уже показал себя как один из удачных примеров таких внутренних трансформаций.

Глобальным итогом масштабного процесса трансформации должно стать появление модели Университета 3.0, который станет мощной машиной по производству научных знаний, квалифицированных кадров и инноваций.

Университет как корпорация

Постепенно трансформироваться должна и система финансирования университетов. Пока ситуация такова, что большинство вузов всё еще сильно зависит от государственного финансирования (оно составляет около 57% от всего их бюджета). При этом доходы высших учебных заведений от деятельности, связанной с производством знаний (научные исследования и разработки, научно-технические услуги, результаты интеллектуальной или творческой деятельности), составляют всего 7%. Для сравнения: объемы НИОКР вузов США и Китая больше в 14 раз.

В идеале, как отмечает эксперт, модель может выглядеть так: лишь 40% составляет государственное финансирование, 30% средств поступают в виде грантов на проведение НИР и НИОКР, а ещё 30% вуз зарабатывает самостоятельно за счет платного образования, продажи технологических инноваций и так далее. Все это в итоге приводит к созданию сильных университетов, способных производить инновации, ― университетских корпораций.

«Для меня корпорация не значит KPI, отчетность, совет директоров и так далее. Для меня это средневековое слово corpus, объединение мастеров, которые определяют дух и содержание этой корпорации, — поясняет Андрей Волков. — У корпорации три продукта: научные знания, грамотные и подготовленные люди и технологическое знание, которое производит качественное изменение в жизни, то есть инновации. Таких университетов в мире немного, но они есть. Мой любимый пример — Лёвенский университет, который уже три года подряд номинируется как номер один в Европе по инновациям, способности превратить идею в деньги, рыночный продукт. Это трудно, но возможно».

Кто должен управлять университетом

Но кто должен «владеть» университетами? И кто ― принимать важные решения? Отвечая на эти вопросы, Андрей Волков вспомнил книгу декана Гарвардского университета Генри Розовски «Университет. Руководство для владельца». В ней предлагается три варианта: администрация, студенты, преподаватели. В эпоху зарождения университетов ими владели, безусловно, студенты — даже ректоры избирались именно из их числа. В старейших учебных заведениях Европы и США (в том же Гарварде, например) всё решают преподаватели. В большинстве российских вузов главной всё ещё остается администрация, но ситуация меняется. Например, в «Сколково» определяющую роль играют именно руководители образовательных программ — это объясняется как раз тем, что университет зарабатывает деньги самостоятельно, за счет привлечения абитуриентов сильными преподавателями и грамотно выстроенными образовательными программами. В этом, как считает эксперт, и видится смысл всех реформ и преобразований.

«Я хочу, чтобы университет был классным, престижным, крутым местом для реализации, чтобы люди стремились сюда попасть, а не сбегали. Вся мировая борьба между университетами заключается в том, кто предложит условия лучше. И привлекательность для самореализации — главный элемент жизнеспособности вузов. Вы же не будете отрицать, что ИТМО перетягивает к себе людей, “втягивает” в себя самых лучших. И чем сильнее университеты, тем сильнее они этим вопросом озадачены», — заключает Андрей Волков.