Из Таллина в Петербург
При выборе вуза и специальности одним из основных критериев для меня, кроме международного признания, была специальность на стыке менеджмента и компьютерных технологий, поскольку это очень перспективное направление, без которого в принципе трудно представить будущее. Поэтому выбор пал на факультет компьютерных технологий и управления. В те годы Университет ИТМО как раз получил статус национального исследовательского университета.
Моя бакалаврская работа была посвящена построению информационной системы филиала коммерческого банка. Тематика и в целом это направление были также выбраны сознательно: уже тогда было интересно наблюдать развитие технологий в управлении. А банкинг (особенно банковское ПО) в те годы как раз был очень перспективным.
Очень хотелось сделать бакалаврскую работу, основанную на реальных данных, а не только на книжках. Передо мной встал вопрос, где найти научного руководителя-практика из отрасли. Ограничивающим фактором в поиске руководителя было то, что я приехала даже не из другого города, а из другой страны, жила в общежитии и, конечно, никого знакомого из банкиров и директоров IT-департаментов в банке у меня не было. Но зато была цель, желание ее достичь, и я искала способы. Решение оказалось простым: нужна помощь – попроси. За вечер в компьютерном классе в общежитии на сайте Банки.ру я нашла филиалы всех питерских банков, выписала их адреса и составила письмо, которое отправила примерно в 100 банков. Примерное содержание письма было такое: «Здравствуйте, меня зовут так-то, пишу бакалаврскую работу и ищу руководителя, который бы помог.. Если вам интересно, то…» и так далее.
На сотню отправленных писем мне ответил один человек — руководитель IT-департамента одного из крупных коммерческих банков в Петербурге, и за это я до сих пор ему очень благодарна. Став моим вторым научным руководителем (первый был на кафедре), он в ходе написания диплома рассказывал, как работает коммерческий банк, как устроена информационная система и почему именно так. Благодаря такой экспертизе моя бакалаврская работа получилась не просто теоретической, а имела вполне конкретное прикладное применение.
Как получить работу по специальности сразу после защиты диплома
На третьем курсе все студенты проходили двухнедельную производственную практику, и после ее завершения работодатель предложил мне остаться работать на полставки. Стажировалась я в крупной производственной компании. Там я начала знакомиться с понятиями бизнес-процессов, автоматизации и ИТ, и задержалась на целых полгода, что по сравнению с двумя неделями практики было много.
Работать в режиме полной занятости я начала сразу после четвертого курса. Помню эту неделю как сейчас: в один день получила диплом, на следующий день написала резюме, и через два дня меня пригласили на собеседование в компанию, которая по профилю четко соответствовала теме бакалаврской работы. На собеседовании меня спросили: «Вы специально писали диплом по такой теме, которая востребована именно у нас?» Пригласившая меня компания занималась разработкой банковского процессингового программного обеспечения. Это было одним из первых подтверждений того, что востребованная тема – это не мнение экспертов о трендах, а то, за что готовы платить прямо сейчас.
После первого предложения о работе жизнь стала очень. Как работающий студент (а после бакалавриата меня ждала магистратура) я попала в режим, который знаком всем, кто сам себя содержит. Утром ты бежишь в институт, особенно если пара начинается в девять, после — на работу, при этом никто не отменял ни дневное отделение, ни полный рабочий день, а работала я, как и многие студенты, именно по такому графику. Вечером и ночью ты читаешь, пишешь, учишься. И так два года.
Но такой режим позволил мне к моменту окончания вуза не просто освоить какие-то теоретические знания, но понять, как процессы и технологии работают на практике. Работа в компании OpenwayGroup была непосредственно связана c помощью в решении самых разных вопросов, возникающих в деятельности банковского процессинга: от разработки нового отчета до «караул, у нас упал онлайн», с общением с банковскими сотрудниками, с офицерами службы безопасности и проведением первого курса обучения по теме «противодействие карточному мошенничеству». Многое из того, чему нас обучали в университете, пригодилось в полной мере.
Четыре языка
Еще во время написания диплома я приняла решение защищаться сразу на двух языках — русском и английском. На кафедре пошли мне навстречу, также оценив важность этого шага, была специально составлена комиссия из преподавателей, владеющих английским языком. Для того времени случай был уникальным.
Безусловно, это тоже было сознательным шагом: без знания английского языка в современном мире очень мало перспектив во многих профессиях. Для IT-сферы это верно вдвойне. При поступлении в ИТМО, я была уверена, что мне нужны не просто технические или управленческие знания и не просто диплом переводчика (я переводчик-синхронист) – нужно все в комплексе. Переводчиков много, технарей много, менеджеров много, а тех, кто знает и технику, и менеджмент, и язык, — меньше. И это та синергия, которая оправдала себя на 100%.
Важным моментом в моем становлении стал настрой, который транслировали мои родители: «иностранные языки – это возможности», говорили они, оплачивая наших с братом репетиторов по английскому и немецкому языку (в моем случае еще и по французскому), пока мы не вышли на уровень самостоятельного обучения. Например, в восьмой класс я перешла в Гуманитарную гимназию, где было много предметов на иностранных языках. Так что, помимо серебряной медали, к окончанию школы я свободно владела английским, эстонским, немецким и французским. Языки пригодились мне не один раз. На протяжении карьеры у меня была возможность работать в американских, французских компаниях, в разных культурах, и даже вести трехсторонние переговоры как русско-франко-английский переводчик, в которых каждая из трех сторон знала только свой язык.
Траектория: от инженера-программиста до руководителя проектов и консультанта крупных компаний
В определенный момент мне стало интересно, как устроены организации, что позволяет одним быть успешными там, где другие совсем не справляются. Во многом профессиональная траектория позволила это понять на себе с самых разных ролей в разных организациях: сначала в роли инженера-программиста, преподавателя, по мере накопления опыта – руководителя проектов, руководителя отдела бизнес-аналитиков, затем я перешла в консалтинг и снова вернулась в индустрию в роли руководителя проектного офиса и директора по организационным изменениям.
Таким образом, за 15 лет у меня накопился обширный и разнообразный опыт из разных отраслей разработки программного обеспечения, информационных технологий, приборостроения, тяжелого машиностроения и бизнес-консалтинга. Разные культуры: российская, французская, американская, канадская. Разные масштабы компаний от небольших до крупных в несколько тысяч человек. Это дало возможность побывать и на стороне заказчика, и на стороне исполнителя. В конечном счете все это позволило составить всеобъемлющее представление о сложности современных компаний, необходимости быть гибкими и адаптивными к изменениям, чтобы успевать реагировать на вызовы.
Опыт: как мотивировать компании меняться
Сейчас я довольно много работаю с производственными компаниями, которые ставят проектное управление и хотят меняться в сторону более современной модели управления. За 10 лет было реализовано более 15 проектов только по организационным изменениям и внедрению проектного управления, а также ряд других. Самое главное, что я поняла за годы практики, – это то, что при работе с людьми происходит управление доверием, а все остальное вторично. Если у вас, как у управленца, есть доверие ваших людей, многое возможно. А если нет доверия, то с этого надо начать. Потерять доверие легко, а восстановить практически невозможно. Я сторонник перехода от head-hunting к heart-hunting (от охоты за головами к «охоте» за сердцами, чтобы люди сердцем выбирали свою работу).
Например, в рамках одного из проектов по изменению корпоративной культуры мы вовлекли в работу порядка 850 человек, это почти весь ИТР состав компании. Проект продолжался два года, его основная задача заключалась в том, чтобы мотивировать людей изменить свое поведение в конфликте, способы взаимодействия и принятия решений. Меняться не абстрактно, а слаженно, в едином направлении и в рамках общей для всех шкале ценностей. Мы прорабатывали положительные и отрицательные способы поведения, измеряли динамику через оценки, шаг за шагом анализировали на человеческом уровне ценности, ориентированные на получение бизнес-результата.
Проект был непростым: и географическая распределенность заводов, и необходимость управлять этим проектом, где одновременно работало 200, а потом 450 человек, и плотный график встреч (несколько тысяч встреч за 1,5 года) и тренинговых мероприятий, и необходимость быть на людях с 8 утра до 8 вечера, и отвечать на все вопросы, уделяя внимание каждому, как будто его вопрос самый важный сейчас. Эти вызовы показали: многое возможно, когда ты видишь свой смысл и смыслы других людей, сама являешься тем, что ждешь от других людей, признаешь право людей не верить или не хотеть меняться, при этом создавая условия невозможности не меняться, говоришь с людьми искренне и на их языке, объясняя максимально просто и доходчиво, пробуждая желание попробовать.
Представьте, что вы стоите в зале перед 300 участниками, это ваша первая встреча с ними, и у вас есть всего четыре часа на то, чтобы люди вышли из аудитории с желанием меняться. Не со скепсисом или словами: «О, крутое шоу, забавно в рабочее время послушать какие-то байки», а действительно нацеленными на конкретные ориентиры и с желанием работать над собой не только три месяца, пока длится этап проекта, а и за рамками проекта в целом. Для меня это был неоценимый опыт, благодаря которому меня включили в рейтинг «Самые влиятельные женщины Петербурга».
Хороший руководитель: знания и компетенции
Для хорошего управленца, безусловно, важно системное мышление. Обычно оно приходит из технического бекграунда, но это не панацея. Это именно то, что сейчас принято называть термином design thinking применительно как к людям, так и к разным компонентам организации. Самое главное не то, что ты знаешь компьютерные системы, сети или программирование микроконтроллеров. Важно, что ты можешь видеть бизнес или управленческую задачу как систему с целями, взаимосвязанными элементами, принципами работы, ограничениями и обратной связью, а не как набор разрозненных данных. Ты можешь построить систему управления, ориентированную на результат, и структурировать в алгоритм свою деятельность. Но система не должна быть, как камень, статичной. Она должна быть гибкой, где есть цели, критерии результат, определение текущего положения, постоянный поиск и рекомбинация вариантов достижения целей, корректировка действий, не приводящих к результату и обязательно смысл. Если руководитель не строит систему управления, то он в лучшем случае диспетчер, а то и просто старший специалист
Важнейшие building blocks любой организации – это продукт, технологии, культура, бизнес-процессы, взаимодействие с внешним миром. То, как они связаны между собой и влияют друг на друга, сбалансированы между собой, определяет траекторию развития и успех организации. Но важнее всего люди. Именно их желание делать дело выводит компании на другой уровень зрелости, а об нежелание работать разбиваются самые разные инструменты мотивации и стимулирования – от тренингов до премий. Управленцу важно видеть в людях людей и помнить слова Питера Друкера о том, что «культура ест стратегию на завтрак». Без умения работать с людьми, их восприятием, особенностями, эмоциями, компания в лучшем случае будет болтаться на том же уровне, куда уже попала, а если смотреть в большем горизонте, будет тихонько скатываться вниз.
Следующее важное качество, о котором мы также говорим со студентами на программе MBA и не только — это многогранность восприятия, иными словами – способность видеть реальность с точки зрения разных ролей. Можно посмотреть на ситуацию как руководитель, как человек, как женщина или мужчина, как сотрудник и так далее. Это дает возможность учесть то, что незаметно, когда смотришь только своими глазами. Люди могут сопротивляться вашим гениальным идеям потому, что не видят для себя ценности, не так интерпретируют вашу задумку или еще по сотне важных для них причин. И даже если вы хотите подарить им безусловное благо вроде вечной жизни, они не обязаны тут же подпрыгнуть и его захотеть. Важно учитывать ценности тех, с кем вы работаете, создавая среду, культуру, атмосферу, в которой хочется быть. Всем, кто делает первые шаги на руководящей роли, я рекомендую смотреть на ситуацию под максимальным количеством углов зрения: разных подразделений, внешних заказчиков, конкурентов, семей сотрудников и так далее. Это дает и намного большее пространство возможностей, и гибкость в принятии решений, потому что под другими углами видишь те факторы, которые, возможно, не замечаешь сам. В идеале управленец умеет влезть в шкуру каждого, с кем он работает, и с учетом увиденного там, может предлагать и искать пространство решений для достижения целей бизнеса
И еще одно важное качество руководителя — уметь говорить на одном языке с любым человеком. В применении иностранного языка есть translator – «дословный переводчик», а есть interpreter – «переводчик смысла». В бизнесе необходимо уметь передавать не просто информацию, а смыслы: переходить с одного организационного уровня на другой, с производственного языка на финансовый, с финансового — на клиентский, с клиентского — на язык разработчиков. Не случайно в Университете ИТМО учат переводу с языка системного аналитика на язык разработчика, а с языка разработчика — на язык пользователя. Важно видеть, что участник любой бизнес-цепочки, или customer journey, — это разные аспекты одной и той же деятельности. Мне очень помогает знание нескольких иностранных языков. По сути то, чем я занимаюсь сейчас – это перевод с управленческого языка на человеческий, с бизнес-процессного на IT-шный, с культурного на бизнесовый и наоборот.
К сожалению, довольно много технарей недооценивают важность качественных коммуникаций. Я профессиональный коуч, кроме того, преподаю в школе IT-менеджмента на программе MBA в РАНХиГС в Москве и вижу, что мышление довольно тяжело меняется даже у тех, кто хочет меняться. Людям сложно взять на себя ответственность и принять, что это их задача – пойти и с кем-то поговорить, если они хотят добиться успеха. Легче быть в позиции жертвы «мне все должны». Можно в ней быть, в этом ничего плохого нет, если человеку подходят последствия именно этой позиции. Поэтому то, что приходит потом с годами и опытом (через 5-10 лет, когда они с задачами коммуникаций в компаниях и конфликтом интересов столкнутся на практике), на мой взгляд, очень здорово было бы преподавать в рамках технического вуза — на конкретных примерах.
Свой проект
Помимо бизнес-консультирования, я занимаюсь коучинговыми проектами, и недавно мы с мужем основали Школу управления изменениями Enable Change. Наша цель — давать людям простые инструменты изменения собственной жизни, потому что любое изменение в организации, в проекте, в чем угодно начинается с самого человека. Мы даем ориентиры и инструменты, примеры того, как можно развить в себе нужные навыки, какие препятствия в себе можно встретить, и я как коуч помогаю их преодолевать через онлайн-семинары, тренинги и индивидуальную работу.
Разработка концепции проекта заняла не один год. На это меня вдохновил мой муж, который заметил, что мне давно пора начать делиться своими знаниями и делать это системно. Ведь параллельно с реализацией различных проектов я почти пятнадцать лет преподаю, даже вела в ЛИТМО спецкурс для старшекурсников, выступаю на конференциях по проектному управлению и организационным изменениям. Часто люди спрашивают меня, где еще можно найти ту или иную информацию по тому, как менять свою жизнь. В этой сфере есть профи очень высокого уровня, но много шарлатанов, которые создают иллюзию изменений без реальных результатов. По многочисленным откликам тех, кто у меня учился и работал со мной, я точно знаю, что результаты и изменения есть. Поэтому мое желание делиться тем, что я прошла сама за годы практики и работы с собой, и спрос на это, вылилось в логичную идею систематизировать материал и сделать школу.
Самостоятельным бизнесом по обучению и консультированию я занимаюсь уже не первый год. А онлайн-школа, как полноценный проект, появилась в начале 2019 года. Техническая и организационная подготовка началась в сентябре 2018. С этого времени мы изучали платформы, на основе которых могли сделать школу, изучали особенности создания онлайн-школ — в этом тоже есть своя большая специфика. Сейчас мы начали разворачивать этот проект, в дальнейшем также планируем привлекать и других спикеров, которые связаны с тематикой изменения в самых разных областях. На начальном этапе мы решили сфокусироваться на личностных изменениях, потому что управление организационными изменениями делается по тем же принципам, просто в других масштабах, а начинается все равно «с себя», и по этой теме уже есть большое количество материала. Но в перспективе я также планирую структурировать информацию и сделать полугодовой курс обучения и по этой тематике.
Что такое «управление изменениями» и почему личностный рост — это не прогулка под луной
Тема личностного роста в нашей стране представляет собой примерно такое же разнообразие, как количество заведений общепита — от привокзальной забегаловки до мишленовских ресторанов. В последнее время даже появилась такая популярная тема — «коуч выходного дня», когда людей собирают на выходные и за небольшие деньги учат их задавать пять вопросов со словами: «Теперь ты коуч, и, задавая эти вопросы, ты уже можешь зарабатывать огромные деньги, причинять людям добро и наносить непоправимую пользу».
Сама идея личностного роста очень сильно дискредитирована непрофессионалами, которые гонятся за деньгами и легкой наживой. Так происходит в том числе потому, что в личностном росте очень сложно измерить результат и в принципе узнать, как его определять. Ты пришел с мотивационного тренинга, вроде заряжен, в хорошем настроении. Это результат? На мой взгляд, нет, потому что хорошее настроение — далеко не то единственное, за чем стоит идти на тренинг. Многие думают, что личностный рост — это прогулка по морскому побережью под луной. Это может быть весело и драйвово, но личностный рост невозможен без слез, встреч со своими травмами и поиска ответов на неудобные вопросы. Не стоит пугаться и обратной крайности, что, начав разбираться с собой, человек погрязнет в боли и страданиях. Это не так. Прошлые травмы и боль можно сравнить с гнилой картошкой в вашем рюкзаке за спиной. Можно делать вид, что ее там нет. Но в итоге гнилостный запах распространяется, и рано или поздно масштаб ущерба будет больше, чем мог бы быть. Можно страдать от перспективы вынуть «эту гадость», а можно запастись поддержкой и попробовать с этим разобраться.
Работать с собой, развиваться совершенно не обязательно. Выживание не является обязанностью. Если человека устраивает то, что есть, не надо ничего менять. Последнее, что нужно делать – это рассказывать людям, как им правильно поступать. Каждый выбирает для себя. Я выбираю работать с собой и меняться. Как результат, сейчас я чувствую себя намного лучше и счастливее, чем 20 лет назад. Личностный рост – это большая, серьезная и сложная работа по заглядыванию в себя, по ответу прежде всего себе на сложные, болезненные вопросы, каждый из которых дает возможность в будущем быть более успешным, более зрелым и целостным человеком.
Любой личностный рост начинается с ответа на вопрос: «Зачем мне личностный рост, с чего я взяла, что сейчас мне его недостаточно и как я пойму, что он появился?» Очень важны критерии результата. В бизнесе нас учат ставить цели по SMART, но не объясняют, что это далеко не единственный критерий. Важно начать с ответа на вопросы: «Что я чувствую?», «Ради чего расти?», «Как я пойму, что что-то изменилось?» и «В рамках какого горизонта планирования это произошло?». Верить себе, слушать себя и пробовать. Тогда все получится. На одно из тех ста писем мне же все-таки ответили.
