Как правильно подобрать участников в команду и договориться о ролях, как сохранить хорошие отношения между ними, что делать в случае конфликтов и какова в принципе роль руководителя — предлагаем почитать в нашем кратком пересказе.
Племя, стая, команда
В общем смысле команда ― вполне себе историческая сущность. Первобытные люди часто объединялись для совместного решения задач: загнать и убить мамонта, разделать тушу, возвести жилище и так далее. Можно сказать, что навыку командной работы человечество обязано своим выживанием — одиночки просто погибали.
Группы животных также часто объединяются для охоты, защиты территории и выращивания потомства.
Можно сказать, что команда ― это группа лиц, объединенных общими мотивами, интересами, идеалами, которые действуют сообща для достижения какого-то конкретного результата. Участники объединены поддержкой друг друга и несут коллективную ответственность за результат.
Максимального успеха такие группы достигают тогда, когда цель является квинтэссенцией опыта и непреклонного желания каждого. Когда нет сомнений в цели и собственных возможностях, и вся мотивация, энергия и внимание устремляются только в сторону достижения результата.
Нужен ли команде лидер?
Желание и вера в цель ― это много, но еще не все. Чтобы дойти до цели, нужен, во-первых, четкий план, а во-вторых, авторитетный лидер, который объяснит, для чего этот план нужен и как именно ему следовать.
В рабочих ситуациях важно не только правильно подбирать участников на конкретные роли ― в соответствии с их компетенциями и опытом, но и грамотно распределять нагрузку между ними. Можно сказать, что план ― это пошаговая инструкция для каждого члена команды, и задача руководителя ― подробно описать функции, задачи и конкретные ожидания для всех участников.
Если у команды нет лидера, даже неформального, вряд ли она сможет достичь каких-либо результатов: хаос и нерешительность просто поглотят ее и разрушат отношения изнутри. То же самое будет, если лидер недостаточно авторитетен в группе ― его решения будут дискредитироваться. История показывает, что все значительные события в истории ― как замечательные, так и кошмарные ― произошли только благодаря команде и ее лидеру.
У молодого руководителя, в задачу которого входит создание команды, возникают вопросы: нужен ли лидер и кто важнее в проекте: он или команда? И какой порядок: искать ли команду под лидера или лидера под команду или выбрать лидера внутри команды. Однозначного ответа и рабочего правила нет. Все зависит от ситуации, от проекта, от самой команды, с которой вы работаете, и от задач, которые перед вами стоят.
Очевидно, что чем харизматичнее и влиятельнее руководитель, тем более команда склонна соглашаться с его решениями и следовать его инструкциям. Но тут могут появиться новые проблем. Слишком яркий лидер затмевает команду, и все общие достижения в глазах общественности переходят в разряд личных заслуг. В качестве примера достаточно вспомнить Стива Джобса или Билла Гейтса: кто сейчас вспомнит остальных людей, стоящих за успехом корпораций Apple и Microsoft?
Другая проблема возникает, когда авторитетность превращается в авторитарность. И таких примеров также в истории предостаточно.
Самоорганизация vs рекрутинг
Если обобщить, то команды формируются двумя способами. Первый ― это самоорганизованные группы единомышленников (друзей, коллег, однокурсников и т.д.). По такому принципу собираются практически все стартапы: участники просто договариваются о распределении ролей в соответствии со своими компетенциями, талантами или личными пожеланиями. Звучит здорово, но часто это работает только на самых первых порах, когда все еще заряжены энтузиазмом, верой в себя, друг друга и общий успех. Далее чаще всего приходит разочарование: оказывается, что кто-то делает больше, чем остальные, кто-то приврал про свои навыки, кто-то взял на себя слишком много и не справился и т.д.
Второй способ сбора команды ― это рекрутинг участников под конкретный проект. В данном случае отношения внутри группы уже более четкие и прозрачные: у каждого уже есть своя назначенная роль, есть список должностных обязанностей и конкретные задачи, а функции распределяются в соответствии с подтвержденным опытом и профессиональными навыками. Такой принцип формирования можно назвать более удачным, хотя он и не гарантирует, что работа коллектива будет четкой и слаженной.
Человеческие отношения контролировать очень сложно: никто не может гарантировать, сработаются ли люди в коллективе, будут ли они помогать друг другу или погрязнут в вечных конфликтах и соперничестве. И, к сожалению, деловая этика тут не поможет.
Как не потерять команду и наладить отношения внутри группы
Самая первая и главная ошибка начинающего руководителя ― это мерить своих сотрудников по себе. Все люди разные: темперамент, бэкграунд, воспитание ― все это делает других людей уникальными личностями, и это то, что обязательно нужно учитывать. Часто бывает, что недовольство друг другом возникает из-за недопонимания: вдруг оказывается, что ожидания от работы и ценности сотрудников и руководителя не совпадают.
Поэтому первый главный совет ― договариваться обо всем на берегу. Для этого можно составить список из пяти-семи ключевых слов и попросить всех членов команды написать, что они подразумевают под этими словами. Что в их понимании является хорошо выполненной работой, что они вкладывают в понятие «результат», как они интерпретируют свои задачи и так далее.
Например, люди могут по-разному воспринимать слово «клиентоориентированность»: для одного это означает необходимость во что бы то ни стало решить проблему клиента, а для другого ― всего лишь вежливо поговорить, но ничего не сделать.
Пока команда маленькая, следить за отношениями внутри группы достаточно просто ― главное, не упускать момент, когда сотрудники начнут конфликтовать друг с другом или накапливать внутреннее недовольство. Это так называемый silent mode ― никто ни с кем не враждует открыто, но в рабочей переписке наблюдаются пассивно-агрессивные моменты, саботаж работы и так далее. Если вовремя не вскрыть проблему, она будет только нарастать. В данном случае есть несколько вариантов решить проблему.
Если конфликт еще не успел перерасти в острую стадию, можно провести рефакторинг отношений. В технике Agile этот прием называется «Звездная карта», или «Карта компетенций». Суть в том, что сотрудники сами должны определить свои сильные и слабые стороны, а также выразить готовность, чему они могут научить и чему готовы научиться сами. Это поможет разгрузить тех сотрудников, которые не справляются с какими-то задачами, перераспределить обязанности и выбрать точки для дальнейшего роста. В идеале, это должно помочь перевести отношения из области конфликтов и соперничества в область кооперации и наставничества.
Каждый человек обладает уникальным потенциалом, и задача руководителя ― раскрыть этот потенциал и направить его в полезное русло, найти нужное применение каждому члену команды в структуре и процессах компании ― все это в итоге дает эффективную и сплоченную команду. А честная рефлексия своих навыков и возможностей, переориентация на взаимопомощь и готовность делиться своими знаниями с другими переформатирует отношения внутри команды на взаимное уважение.
Главное в решении назревающих конфликтов ― вывести их из режима silent mode. Например, можно организовать неформальную встречу всех участников команды и спровоцировать их на прямое выяснение отношений, дать им выплеснуть все накопившиеся претензии и переживания.
Если момент упущен, а отношения в команде капитально испорчены, можно попробовать рискованный шаг: обратить их недовольство на себя. По принципу: враг моего врага ― мой друг. Но будьте готовы, что сотрудники станут лучше относиться друг к другу, но отношение к вам как к руководителю сильно пострадает. Этот способ можно использовать, например, в проектных работах, которые не подразумевают долгосрочное сотрудничество.
К сожалению, все это работает только в небольших коллективах: когда в управлении отдел из более десяти человек, становится сложно уделять равное внимание каждому и вовремя отслеживать все происходящие межличностные процессы. Каждый коллектив уникален, как и каждый человек внутри него, поэтому не существует единого, стопроцентно рабочего метода управления.
Опыт нарабатывается путем проб и ошибок ― это должен помнить любой начинающий руководитель. И пока у вас в подчинении небольшой коллектив, это идеальная возможность отработать различные техники и методики, которые потом можно будет перенести на большие группы.
