В Университете ИТМО ты обучался квантовой физике. Как ты ушел в сферу командного коучинга?
Я думаю, это глобальный вопрос в осознанности людей при выборе профессии в подростковом возрасте. Не все в 17 лет понимают, что им действительно близко. В моем случае при выборе профессии ключевую роль сыграли родители, которые хотели, чтобы я обучался технической специальности. Я попробовал и понял, что это не мое, хоть и завершил обучение. Параллельно с учебой я стал осваивать новые для себя сферы. Так, я пришел в международную молодежную организацию AIESEC, которая занимается развитием лидерских качеств через организацию международных обменов. Она отправляет молодых людей на профессиональные и волонтерские стажировки по всему миру, развивая в стажерах и сотрудниках организации ориентированность на решение, умение работать в командах и управлять ими. Последняя моя должность в организации – руководитель петербургского офиса. После этого я убедился, что работа с людьми мне намного ближе, чем карьера ученого.
Какие предпосылки были для создания собственной программы?
После AIESEC я работал во многих местах под руководством разных людей и в разных командах, среди них BIOCAD, стартап в сфере искусственного интеллекта и другие. После полученного опыта я пришел к идее создания программы. Работа в команде меня здорово встряхнула в свое время, на позиции руководителя AIESEC я работал с сильными, яркими личностями – это была настоящая team of stars. С некоторыми коллегами мы даже конкурировали сначала. Когда появилась необходимость работать на команду, я понял, что такая работа облегчает многие процессы. В целом, вся операционная работа в офисе становится намного эффективнее и легче, если параллельно ведется деятельность по сплочению команды. Я часто замечал, что руководство сталкивается с проблемами, связанными с коммуникацией внутри команды. Ее необходимо выстраивать, в противном случае тяжело обеим сторонам – и руководителям, и подчиненным. Так я пришел к идее создания специальной программы для руководителей коллективов, в которую вложил как собственный опыт, так и опыт людей из сферы коучинга, с которыми мне довелось взаимодействовать.
К чьему опыту ты обращался при разработке курса?
Мне помогали совершенно разные люди. Так, я обращался за помощью к сестре, работающей в Институте коучинга. Многие вещи черпал из знакомств с людьми, которые вовлечены в коуч-процессы. Также анализировал опыт знакомых, работающих на руководящих позициях в компаниях. Обращался и к теоретическим источникам – к теории командной динамики психолога Клауса Фопеля, к технике «Матрица лидерства» американского коуча Амины Нолан. Ее идеи в России представляет фасилитатор Филипп Гузенюк. В открытых источниках я знакомлюсь с их опытом и включаю его в свою программу. Примечательно, что все модели в сфере коучинга можно соотнести друг с другом – это позволяет выбрать одну модель и раскладывать ее по блокам другой, смешивая элементы.
Сегодня мы все чаще слышим о необходимости работы внутри коллектива, направленной на сплочение. С чем связано появление тренда на тимбилдинг?
Думаю, это связано с разными уровнями развития человечества и общества. Сегодня люди все больше уходят от конкурентной парадигмы – работы на себя и достижения исключительно личностного успеха. Это американская парадигма, она все еще очень сильна, но мы видим, что есть движение в обратную сторону. Если говорить про прошлое нашего государства, то в советские времена на территории нашей страны доминировала парадигма структуры: человек двигался по карьерной лестнице по строго прописанным правилам в соответствии с четкой иерархией. Так, человек, только окончивший обучение в вузе, не мог прийти на должность генерального директора, он мог до нее только «дорасти». Такие же схемы сегодня использует армия, госслужба. Затем в мире и в России произошел скачок от конкурентной и структурной парадигм в сторону парадигмы «зеленой», когда люди заботятся об атмосфере в коллективе, о «мягких» навыках. Появились коучи – люди, которые смотрят вовне, они не участвуют в операционных делах компании, они выделяют фокус группы и следят, чтобы было принято какое-то решение, они создают пространство.
Насколько сегодня в России востребованы услуги коучей?
Фасилитаторы (коучи, которые работают с коллективами) работают с пространством, делают так, чтобы люди были в фокусе темы, достигали результата. Сегодня в России многие не замечают, что существует проблема коммуникации. Связано это с тем, что взаимодействию в сообществе нас почти не обучают – ни в школах, ни в вузах, ни на работе, за исключением некоторых случаев. При этом несправедливо будет сказать, что никто не работает с этой проблемой. Есть компании (большинство из них – западные, с филиалами в России), которые знают, что такое фасилитация, что такое коучинг, многие пытаются обучать своих руководителей, работники HR отдела в таких компаниях – обученные коучи. Иногда привлекается сторонняя помощь для работы с коллективом, однако проблема в том, что часто новые знания недоступны линейным руководителям. Что такое фасилитация и зачем она нужна, обсуждается только «верхушкой» или коучи работают только с теми, у кого проблемы, в то время как надо проводить масштабную работу с людьми.
На чем сделаны акценты в курсе по развитию команды?
Я выделяю две глобальные цели проекта. Первая – это желание сделать так, чтобы люди, которые работают над важными для общества задачами и которые часто сталкиваются с проблемами коммуникации, научились их обходить и достигали конечной цели – приносили пользу миру, реализовывали свое призвание. Второе – это желание, чтобы люди, работающие над проектом, получали удовольствие. Необходимо создавать живую атмосферу в коллективе, где люди удовлетворены своей деятельностью, потому что они понимают свои возможности карьерного роста и знают, что могут предложить проекту.
На кого рассчитан этот курс?
Программу можно применять как для стартапов, так и для целых компаний, потому что с проблемами в коммуникации сталкиваются все: начиная от руководителей небольших стартапов, заканчивая топ-менеджерами компаний с немыслимыми бюджетами, проблема лишь в том, чтобы найти общий язык, на котором объяснять принципы эффективного взаимодействия.
Из чего он состоит?
Курс рассчитан на четыре недели и состоит из блоков, которые нанизаны на модель пяти пороков команды. Моделей, которые я использую в своей работе очень много, однако модель пяти пороков, по моему мнению, самая понятная. Сформулировал эту модель американский писатель книг по управлению бизнесом Патрик Ленсиони. Первый блок курса – вопрос доверия. Мы узнаем, как установить доверие в коллективе, как не бояться показать свою уязвимость. Второй блок – это работа на общую цель: как сделать так, чтобы люди были не безразличны к общей цели и не гнались исключительно за своей карьерой. Третий блок – конфликты и понимание того, что конфликты – это нормально, это то, что позволяет двигаться вперед. Необходимо научиться вскрывать конфликты, с их помощью осознать различия друг друга и понять, как их можно использовать на общее благо. Последний блок – ответственность и требовательность. В команде все участники должны четко понимать, что каждый ответственен за общую цель, а требовательность означает общие стандарты работы для всех участников команды.
Какие критерии были использованы при отборе проектов на курс?
Самый главный критерий – осознание проблемы коммуникации внутри коллектива. Мне было важно, чтобы команды уже столкнулись с такой проблемой и поняли, что ее нужно решать, ведь фасилитаторы или тренеры не могут ничего сделать с тем, кто не осознал наличие проблемы. Ни одна техника по тайм-менеджменту не поможет человеку, если он не понимает, что он страдает от отсутствия порядка в жизни.
Это был пилотный запуск программы. Были ли сюрпризы в работе со стартап-командами?
Я работал с руководителями команд, но не с самими командами, хотя некоторые приходили полным составом. Во-первых, у руководителей стартапов есть иллюзия по поводу того, что такую работу могут позволить проводить только высокобюджетные организации. Во-вторых, когда я работал с сотрудниками AIESEC я применял более мягкую фасилитацию, потому что ранее люди проходили уже множество тренингов и умеют быстрее самоорганизовываться внутри коллектива. Стартапы же просили меня модерировать их жестче, то есть держать их в фокусе. Если даю им пять минут на проработку задания, несколько раз предупреждать о том, что время кончается. Необходимо четко формулировать все, это крутой опыт для меня. Я понял, что теоретические данные хороши, теперь работаю над подачей.
Как ты объясняешь, почему руководитель должен заниматься коммуникацией внутри команды, а не только осуществлять контроль?
Контроль нужен, но на первых этапах. После того, как команда становится зрелой, появляются новые конфликты, которые требуют налаживания связей, иначе эффективность команды не повысится. Об этом говорят все учебники по менеджменту. Есть несколько уровней менеджмента: на первом ты целиком контролируешь коллектив, а на последнем даешь зону ответственности и ждешь отчетности.
Как ты планируешь масштабировать программу?
Сейчас мы запустили пилотный вариант, однако с руководством Технопарка Университета ИТМО мы сейчас обсуждаем обновленную программу не только для бизнес-сектора. Думаем объединить на одной площадке как стартапы и бизнес, так и научные коллективы, чтобы у них была возможность не только решать свои вопросы, связанные с командообразованием, но и обмениваться опытом и компетенциями.
