Анализ рынка

Очень часто возникает такая ситуация, когда у команды получается преодолеть стадию pre-seed (первая стадия до запуска стартапа, стадия идеи, когда привлекается внешнее финансирование — прим.ред.), дойти до MVP (минимально жизнеспособный продукт — прим.ред.), валидации первых гипотез, успешно просуществовать в рамках преакселерации и даже акселерации. Но потом, когда команда оказывается в свободном плавании, без поддержки менторов, трекеров, экспертов — у нее все разваливается. И вроде продукт есть, но дальше нужно заниматься операционной деятельностью, разрабатывать стратегию развития, систематизировать и выстраивать продажи — для многих жизнь после MVP представляет собой страшный сон.

Прежде всего, чтобы в целом оценить перспективы роста стартапа, нужно постоянно анализировать рынок: с какими потенциальными сегментами и ценностными предложениями и полями предстоит сталкиваться. Для основателя стартапа это возможность эффективно решать вопрос рыночного позиционирования и растить средний чек. Для инвестиционного фонда это некая канва возможностей стартапа: насколько быстро он может расти, какие смежные рынки занять.

Здесь сществует четыре ключевых понятия.

PAM (Potential Available Market) — потенциальный объем рынка, это нечто глобальное. Он оценивается вне географических рамок, описывает ситуацию на планете в целом, прогнозирует развитие рынка на основании глобальных тенденций.

TAM (Total Addressable Market) — общий объем целевого рынка. Обозначает, сколько клиентов и в каком объеме на целевом для вас рынке нуждаются в продуктах и услугах, находящихся в той же категории продукта, что и ваш. Цель на два-три года.

SAM (Served/Serviceable Available Market) — доступный объем рынка, доля от TAM. Это максимально возможный размер рынка для продуктов и услуг вашей компании. Тот рынок, до которого нужно стараться дотянуться в среднесрочной стратегии, цель на год.

SOM (Serviceable & Obtainable Market) — реально достижимый объем рынка. Доля от SAM, которую ваш бизнес способен реально «захватить», учитывая его планы развития, а также предполагаемое изменение конкуренции на рынке.

Когда стартап находится в стадии pre-seed и seed, основателю обычно тяжело прикидывать свои амбиции и представлять свою компанию выросшей до стоимости в миллиард или больше. Но это именно та цель, которую всегда нужно учитывать и держать на горизонте, туда можно дойти за пять-семь лет.

На основании всех этих понятий мы рисуем себе примерный ландшафт и поле для развития бизнеса, это точки перехода по кратному росту продукта в аудиторных и денежных метриках — от всего этого напрямую зависит стратегия продаж.

Основные принципы, которыми нужно руководствоваться: потенциальный рынок всегда больше целевого рынка.

Основная причина провала продукта и HADI-циклы

Часто бывает, что после работы в акселерационных структурах получилось нащупать несколько сегментов рынка, удалось начать там продажи, но потом, когда продукт вышел в свободный рынок — рост остановился. Выйти на новые сегменты не получилось, и в итоге даже те продажи, которые уже были достигнуты ранее, начинают отваливаться. В конце концов, все сходится к тому, что у рынка нет потребности в нашем продукте — это самая главная причина провала стартапов. Другие причины, такие как неправильная команда, недостаток финансирования, плохой маркетинг — не так разрушительны для продукта.

Чтобы избежать этой проблемы, существует довольно простая, но очень эффективная практика — HADI-циклы. Этот метод помогает хорошо управлять гипотезами, проверять их и корректировать.

HADI-циклы состоят из четыре этапа: постановки гипотезы (Hypothesis), выполнения определенного действия по тестированию гипотезы (Action), получения бесценной информации (Data) и формирования вывода, подтвердилась гипотеза или нет (Insight).

Организовывать HADI-циклы нужно регулярно, недельными или двухнедельными спринтами. Одной недели будет достаточно для b2c — там, где вы сразу работаете с конечным клиентом, можно очень быстро измерять эффективность через маркетинговые каналы. В случае b2b период тестирования составляет от двух недель до месяца — срок принятия решения в этом направлении более длительный.

HADI-циклы хорошо упаковываются в traction-карты. Это еще один инструмент, который помогает осуществлять миграцию уровня наших тестов. Первый этап в рамках traction-карты — это первая продажа. Нам нужно сделать единичную продажу, чтобы понять уровни нашего ценностного предложения. На этом этапе наш продукт может и должен претерпевать значительные изменения, должна меняться экономика и даже бизнес-модель в целом.

Если у нас уже нащупывается системная продажа, мы понимаем, что нашли свою нишу и свою аудиторию, мы уже можем думать о масштабировании продукта, организации потока продаж. Это очень важный момент, потому что есть заблуждение, что если мы уже сделали несколько ручных продаж, убедились в качестве продукта и его востребованности на рынке, — нам достаточно нанять отдел продаж, на который мы спустим отработанное ценностное предложение, нашу презентацию, отстроенную воронку по взаимодействию с клиентами, и он просто на потоке сможет начать зарабатывать для нас миллионы. На самом деле нужно постоянно тестировать новые клиентские каналы, проверять внутренние когорты, которые не были учтены на ранних этапах, глубоко проработать их интересы и проанализировать модели потребления.

Ценностное предложение

Большая проблема стартаперов в том, что они осуществляют продажи без ценности. Если у продукта нет ценности, мы находимся в непрерывном формате «впаривания» — через триал-версии, скидки, рассылки и так далее. Так мы не растим аудиторию, не делаем своих клиентов счастливыми, у нас не растет коммьюнити — и как следствие, не растет клиентская база.

Если ценность есть, то клиент возвращается, если ее нет — то получаем разовое использование нашего продукта, без ожидаемой выработки привычки. Когда мы придумали ценность, продажи начинают осуществляться совсем просто, чуть ли не сами собой, случается естественный рост аудитории через реферальные программы, сарафанное радио.

В случае b2b все еще строже — дальнейшее масштабирование продаж будет происходить в основном через партнеров — за нас они ценность придумывать не будут.

Поэтому нужно ответить себе на вопросы: кто ваш потребитель, какую его проблему вы решаете, какие выгоды вы предоставляете, в чем ваше отличие от ваших конкурентов, как вы обосновываете свои заявления?

Подобные вопросы помогают системно работать с бизнес-моделью и настраивать ее под конкретные продажи. Необходимо постоянно валидировать выгоды и четко понимать, сохраняют ли они свою полезность для нашего клиента. Часто бывают ситуации, когда мы сделали очень классный продукт и рассчитываем, что клиент будет оставаться с нами дальше, но клиент быстро решает свои проблемы и уходит. Низкая привязанность клиента будет мешать выстраивать нам системный рост.

В чем заключается поиск ценности

У процесса поиска ценности есть несколько этапов. Первый — это стадия discovery (уровень pre-seed и seed), на ней еще только ищется клиентский сегмент, оформляется ценность. Второй этап — validation, когда сходимость экономики уже подтверждена, наблюдается рост сегментов через определенные каналы (это раунд А, который дается стартапу для подтверждения качественного роста). После второго этапа компания переходит уже в статус взрослого венчурного предприятия, которому денежные средства нужны либо для дополнительного роста, либо для захвата новых рынков.

У стадии discovery инструментарий должен быть соответствующий: непрерывное тестирование гипотез, поиск новых каналов, постоянная работа с ценностью и так далее. Когда у нас уже есть MVP и мы уже сформулировали ценностное предложение, очень плохо, если мы не работаем с ним дальше: нужно постоянно его тестировать, видоизменять, пытаться найти какие-то новые крючки, которые цепляют внимание нашей аудитории.

Когда мы формируем какое-то продуктовое предложение, то очень часто ходим вокруг одной формулировки по ценности. Однако продукт можно по-разному позиционировать для разной аудитории и таким образом захватывать новые сегменты потребителей. Например, понятно, что рынок бритв в первую очередь рассчитан на мужчин, но обратив внимание на женщин, можно захватить и этот сегмент, сформулировав ценность как заботу о своем мужчине.

Таким образом мы сможем увеличивать метрики brand awareness (информирования о продукте) и brand touchpoints (количество соприкасаний бренда с разной целевой аудиторией).

Как искать ценность

В случае, если у нас еще нет понятного клиента — мы делаем гипотезы по тому, кто у нас является целевой аудиторией, что у нас за ценность, пробуем это подтвердить на custdev (развитие клиента — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях — прим.ред.), профилируем. Если продажи так и не начинаются, значит нам не просто не хватает рыночной экспертизы — нужно привлекать экспертов, которые понимают этот сегмент лучше.

В случае, если какие-то клиенты у нас уже есть, но их мало, нужно провести сегментацию ABCDX, по которой в дальнейшем мы будем тестировать гипотезы по ценностям.

ABCDX сегментация — довольно простая методика, которая быстро помогает нам понять нашу целевую аудиторию.

А — продукт очень нужен, поэтому его покупают быстро, часто и готовы платить много.

В — продукт нужен, но есть возражения, запросы на интеграции, кастомизации, модули, средний цикл продажи длится больше месяца, но меньше трех.

С — есть потребность в продукте, но ценность невысокая, поэтому клиенты готовы платить мало и имеют ряд существенных возражений.

D — клиенты задают много вопросов, но все равно не покупают.

Х — самый выгодный клиент, готовый много и долго платить, но ему нужен особенный продукт, которого у нас пока нет, но есть возможность его сделать.

Продуктовая стратегия и модели продаж

Модель и стратегия продаж сильно отличаются для b2c и для b2b продуктов. Для b2c очень важен маркетинг, который работает на узнаваемость и имидж бренда. Пиар-стратегия и реклама должна быть направлена на восприятие продукта, эмоций и впечатлений, которые он вызывает.

Тут работает классическая модель AIDA, которая состоит из четырех элементов:

Attention (внимание) — то, что может привлечь внимание клиента: цепляющий месседж, виральное видео, картинка, текст.

Interest (интерес) — что может заинтересовать клиента в вашем продукте: цена, уникальность предложения, удобство использования.

Desire (желание) — все, что вызывает желание купить продукт: промо-акция, использование любимой звезды в рекламе, рекомендация блогера.

Action (действие) — то, что побуждает к немедленной покупке: дефицит товара, ограниченное предложение, горящие скидки.

Более сложная модель — воронка продаж AAARRR Funnel. Все начинается с информирования (awareness) клиентов о продукте через всевозможные каналы, это работа на охват. Далее идет работа на привлечение (acquisition) и вовлечение (activation) пользователей с последующим их удержанием (retention). После совершения первых действий, первого взаимодействия с продуктом, клиент должен сохранить к нему интерес — это могут быть скидки на первую покупку, программы лояльности, бонусы, рассылка и так далее. Выгодная реферальная программа может помочь продукту стать виральным (referral), что позволит привлекать и удерживать новых пользователей органически.

Самой важной для продукта метрикой, по которой в принципе оценивается эффективность компании — это именно retention, то, насколько получается удерживать внимание пользователя, развить у него привычку пользоваться продуктом.

В случае b2b стратегия будет иной. Здесь продажи гораздо важнее маркетинга, продвижение в основном осуществляется через прямые продажи, ивент -, директ- и контент-маркетинг. Важно выстраивание личных отношений с клиентами, постоянная их поддержка, консультация, проведение воркшопов по новым релизам и новым фичам.

Для продаж в сфере b2b хорошо подходит модель СПИН, которая состоит из четырех категорий вопросов. Ситуационные вопросы помогают установить контакт, собрать общую информацию о бизнесе, его структуре и специфике. Проблемные вопросы служат для выявления проблем, трудностей и неудобств, которые испытывает бизнес, а также его скрытых потребностей, которые можно развить. Извлекающие вопросы направлены на то, чтобы заставить покупателя острее ощутить проблему, а направляющие — на то, чтобы покупатель осознал необходимость, пользу продукта и его эффективность в решении проблемы.

Ведение клиента

У российского бизнеса есть общая проблема: все хотят наращивать продажи и общую базу клиентов, но не работать с уже привлеченными. Они забывают, что продажи — это не только про набор лидов, их проработку, закрытие и получение денег. Это еще и управление клиентами, их сопровождение и развитие, увеличение средних чеков, выявление новых дополнительных потребностей, выделение из них ключевиков, классификация клиентов.

Почему так? Потому что в российских компаниях не развивается система аккаунт-менеджеров. Они, на первый взгляд, не приносят большие прибыли, не совершают больших сделок — и поэтому кажутся бесполезными. Но аккаунт-менеджеры сопровождают продажи, фокусируются на дальнейшем развитии потребителей и поддержанию лояльности к продукту.

Андрей Попов — инвестиционный директор частного венчурного фонда TC Logiciel (Лозанна). Управляющий венчурного агентства Rocket Founders (rocketfounders.co). Директор по продукту платформы innforme.ru, aiquity.co. Трекер ФРИИ, РВК. Основатель growth hacking агентства QuantumGrowth. Основатель университета для предпринимателей Rocket University.