Сооснователь компании «ЛИИС Инженерные решения» Вадим Заяц: «Стартап — это как жевать стекло, глядя в бездну. А быть предпринимателем — полюбить этот процесс»

— Вы начали заниматься системами безопасности еще во время обучения в ИТМО. Расскажите про ваши первые проекты.

— Учась на третьем курсе, я пришел работать в компанию «УльтраСтар», продавал мобильные телефоны. 

Я полюбил эту компанию после того, как пообщался с собственником. Он делился своим жизненным опытом с новыми сотрудниками, рассказывал, как начинал свой бизнес в 90-е годы. Сначала они продавали спутниковые тарелки. И он рассказал такую историю. Приходит как-то он на свой первый объект, разулся, отодвинул телевизор, а за тумбочкой грязно. И он попросил у женщины, владелицы квартиры, тряпку, протер пыль и начал устанавливать. Оборачивается, а она плачет. Он спрашивает: «Что случилось?» А она говорит: «Мы привыкли, что все приходят, не разуваются, всем все равно на чужой быт и комфорт. Я такого поведения никогда не видела».

И он в тот момент понял для себя, что люди прежде всего платят деньги за сервис. И если он у тебя будет, то и продукт будет стоить дороже. Если ты привык делать у себя дома хорошо, с любовью, то и другим делай так же. Для меня это стало ключевым параметром, я влюбился в эту компанию, поэтому и работал с удовольствием. Не мог долго усидеть на одном месте, все время ходил, пританцовывал. К нам периодически приходили проверяющие, и один из них так написал обо мне: «Молодой человек, пританцовывая, продает все, что ему нравится».

Очень важно делать то, что приносит тебе удовольствие. Топ-менеджер любого уровня в первую очередь должен быть хорошим менеджером по продажам. Сначала я продавал мобильные телефоны, потом вырос и стал продавать системы безопасности. Я проработал там до того момента, пока «УльтраСтар» не купила «Евросеть». Новые собственники первым делом отказались от систем безопасности: упразднили сначала монтажный отдел, а потом и это направление. Я не хотел работать с новым руководством, и тогда мы с братом решили открыть свой бизнес.

— Что это был за бизнес?

— Когда «Евросеть» купила «УльтраСтар», у нас осталось довольно много клиентов, которым требовалась установка систем безопасности. Мы с братом купили небольшую монтажную компанию и начали оказывать эти услуги. Устанавливали их в частные квартиры, в бизнес-центры. В основном договоры были небольшими: на $10 000 — $20 000. Тогда мы поняли, что хотим работать только на себя. Конечно, за время ведения своего бизнеса было допущено много ошибок. Два раза в жизни мы все теряли и продавали. Первый раз ― из-за неумения распоряжаться авансами и понимания, что у тебя есть операционные затраты и от них никуда не уйти.

А второй раз не рассчитали количество сотрудников. Мы потратили все силы на то, чтобы сделать один объект, а когда проект закончился, сотрудники остались. И в процессе, пока мы его доделали, они «съели» всю операционную прибыль. Но мы смогли выйти из этой ситуации.

— Вы начинали бизнес вместе с братом и уже много лет работаете вместе. Сложно ли это ― строить бизнес с близким человеком? Кто из вас за какие направления отвечает в компании?

— Мы всю жизнь дружили и всю жизнь вместе работаем. И у нас всегда была договоренность, что есть вещи, где последнее слово за мной, а есть те, где за ним.

Мы с ним немного разные по характеру и способностям. Я заканчивал прикладную математику и информатику, а он — финансы и кредит. Соответственно, брат в компании отвечает за финансы, юридическую сторону, маркетинг, систематизацию продаж. Я — за новые продукты, операционную деятельность, создание и разработку проектов, но стратегически мы смотрим в одну сторону.

— Вы говорили, что два раза все теряли. Расскажите, как этот опыт вам помог в дальнейшем.

 — Первый случай был связан с тем, что мы тогда не умели считать все наши операционные косты. Получилось так, что мы набрали авансов, частично влезли в кассу на свои нужды, а дальше нам просто не хватило денег на то, чтобы достроить объекты. Но, к счастью, мы эти деньги не спустили, а смогли выгодно вложить. В итоге все продали и достроили. На решение проблемы у нас ушло больше года.

Когда ты планомерно работаешь, то и скорость, и темп работы быстрее. А когда постоянно решаешь какие-то проблемы, звонишь, спрашиваешь: «Где моя оплата, вернете ли долг?», а вторые полдня отвечаешь другим, что, мол, все доделаю и верну, получается режим аврала и планировать работу невозможно. И если ее не можешь планировать ты, то не смогут и твои подчиненные. Эта ситуация научила нас, что, даже если есть какие-то авансы, нераспределенная прибыль — это не наши деньги. Вот получишь подписанный акт, тогда можешь оттуда что-то взять.

У нас долгие проекты, в среднем срок жизни объекта ― около года. И получается, что ты долго не можешь распоряжаться деньгами, которые у тебя есть. Это стимулирует, учит быть скромным с деньгами.

Сотрудники на корпоратив как-то подарили нам торт, на котором была фигурка машины, похожей на Rolls-Royce, и зарядка, воткнутая в электромобиль. И я тогда сказал: «Ребята, если вы когда-нибудь увидите меня на "Роллс-Ройсе", увольняйтесь из компании». Так, например, владелец бизнес-центра «Авеню», где мы находимся, — миллиардер, а ездит на работу на мотороллере.

— Кто помог вам в построении бизнеса?

― В целом на наш бизнес повлияли пять человек. Главный из них ― папа. Он повлиял воспитанием и умением не посоветовать или помочь, а задать правильный вопрос, ответом на который будет решение задачи. И еще четыре предпринимателя разного масштаба, каждый из которых внес свой вклад в развитие нас и компании. Стартап — это, как сказал один бизнесмен, когда ты набрал полный рот стекла, стоишь перед пропастью и жуешь его. А предприниматель — тот человек, которому этот процесс начинает нравиться. Поэтому очень мало людей становятся предпринимателями.

— Расскажите про первые крупные проекты компании. Вы, например, делали умный офис для «ВКонтакте». Что он из себя представлял?

— Началось все с того, что мы делали умный дом моему другу, и к нему в гости пришел один из акционеров «ВКонтакте». И он сказал: «Слушай, а можно мне то же самое?». У нас очень высокая частота покупок среди клиентов — в среднем каждый возвращается более четырех раз. Соответственно, мы, сделав несколько умных домов для первой команды «ВКонтакте», получили заказ создать для них умный офис. В итоге мы сделали автоматизацию офисного пространства.

— Что включает в себя умный дом?

— Многие считают, что умный дом — это дорого, плохо работает, часто ломается, его сложно эксплуатировать. Наша цель — «умный дом в каждый дом». Мы стремимся развеять мифы о нем. Мы создали решение, которое не нужно программировать, а можно просто настроить. Это решение мы продаем крупным девелоперами, таким, например, как Ingrad, Capital Group. 

В целом умный дом — это четыре глобальных раздела: освещение, микроклимат, безопасность и мультимедиа. Нам важно сделать так, чтобы у пользователя были удобные сценарии.

Микроклимат частично сопряжен с электрикой. Например, у тебя электрические шторы с теплоотражением, и, когда на улице солнце, они могут автоматически опускаться. Такие шторы снимают часть теплопритоков, так что помещение не нагревается и можно не включать кондиционер. Это определяющий фактор энергоэффективности, чтобы все системы работали, помогая друг другу. Мультимедиа включает в себя управление телевизорами, музыкой, мультирумы. Например, можно в разных комнатах включать разную музыку с различной громкостью.

Наша задача — разработать и придумать удобный сценарий, чтобы человеку всегда было удобно этим пользоваться. Вплоть до того, что все кнопки на выключателях должны одинаково располагаться. И тогда ты знаешь: чтобы включить яркий свет, нужно нажать верхнюю кнопку, а выключить все — нижнюю правую.

— Приведите примеры конкретных кейсов, где вы внедряли эти технологии.

— Например, мы делали президентские люксы в Grand Hotel Europe в очень сжатые сроки. Нам нужно было оснастить все семь президентских люксов (более тысячи квадратных метров), расставить выключатели и запрограммировать. И вот когда приехал президент этой сети отелей, он попросил объяснить ему, как все работает. Я показал, и больше он ни разу не подходил что-то уточнить.

И самое интересное, что за все это время мы ни разу ничего не переделывали и не перенастраивали системы. Хотя в этих номерах в период прохождения ежегодного Петербургского международного экономического форума не раз останавливались первые лица нашей страны и союзных государств и члены официальных делегаций. Единственный раз, когда мы что-то переделывали, был во время приезда принца Индии. Он попросил увеличить скорость охлаждения воздуха.

За систему управления, внедренную в гостинице, мы получили премию в международном конкурсе Crestron Integration Awards. Мы единственная компания из России, которая за все время существования конкурса удостоилась этой премии.

Тогда мы поняли, что нужно учиться делать из индивидуальных сложных решений систематизированные готовые решения абсолютно во всем. Сначала мы делаем сложный проект одному клиенту, а потом думаем, как разложить его на множество маленьких кусочков и сделать из них готовый программный модуль или готовое решение, чтобы потом просто собрать. Таким образом, нам, например, удалось запрограммировать «Лахта Центр».

У нас было всего несколько месяцев на программирование почти 400 тыс. метров. В компании этим занималось 20 программистов. Соотношение количества людей и количества квадратных метров и контроллеров несопоставимое. И если бы мы весь объект не разделили на много маленьких повторяющихся элементов, не написали готовые программные модули и их правильно не сконфигурировали на каждом этаже, то мы бы не сдали систему.

И более того, в систему постоянно вносились изменения. А любое изменение в каком-то контроллере тут же вносит изменения на все этажи. И если это делать руками, это титанический труд. Мы вносили изменения в шаблон, а затем его множили в сотни раз. Поэтому мы можем большие сложные объекты запускать очень быстро.

— Расскажите подробнее, какие задачи вы решали при работе с «Лахта Центром».

— В «Лахта Центре» мы создали систему автоматизации и диспетчеризации. Это самая большая система в Европе по количеству сигналов на момент ввода здания в эксплуатацию: 250 тысяч сигналов, которые будут расширены до 1 млн сигналов в рамках обустройства офисного пространства.

Мы автоматизировали систему холодоснабжения, отопления, электроснабжения, электроосвещения и многое другое. Изначально нас пригласили провести небольшую работу, сделать аудит. Мы посмотрели и предложили, как можно оптимизировать, и тогда нас позвали уже на более масштабный контракт. Для нас это был вызов — мы, маленькая компания с оборотом в 200 млн рублей, смогли замахнуться на контракт в миллиард +. Это был очень тяжелый труд. И если бы наша команда искренне не верила в то, что у нас все получится, мы бы не смогли это сделать.

— Кто входит в вашу команду, каких принципов придерживается компания?

― Мы придерживаемся принципа «Grow or out»: ты либо растешь, либо уходишь. В компании практически нет специалистов, которые приходят сразу с большим опытом. Нам проще разрешить человеку ошибиться и не наказывать его за это, если у сотрудника горящие глаза и он имеет определенные качества. И тогда он, проделав работу над ошибками, потом вырастет. У нас в команде 20 руководителей, не считая нас с братом. И каждый из них не пришел на должность руководителя изначально. Он устраивался начинающим сотрудником или программистом, менеджером, а потом вырос и каждый построил под себя команду.

— Могут ли студенты и выпускники ИТМО попасть в вашу компанию? Какими компетенциями должны обладать кандидаты? ​​​​​​

— Могут, у нас очень много молодых ребят. Например, моя помощница пришла к нам, когда ей было 19, а сейчас она уже работает руководителем креативного отдела. Молодежь придумывает что-то новое, говорит коротко и по делу, дает гораздо большую энергию и ценность. И с ними хочется поделиться опытом.

Мы часто берем совсем молодые кадры. И на собеседованиях с начинающими программистами спрашиваем, какие технические журналы они любили читать. И если в детстве человек читал «Юного техника» или любил что-то с паяльником делать — он точно наш. Кроме того, как показывает наш опыт, все сотрудники, у которых нормальные, здоровые отношения в семье, как правило, обладают силой воли и желанием добиться результата.

Я вывел некую формулу, какой сотрудник может быть частью нашей команды. Например, мы никогда не возьмем менеджера по продажам, молодого человека, если он встречается с девушкой много лет и до сих пор не женился на ней. Нам не нужен такой сотрудник. У него нет хватки прийти и сделать задачу любой ценой.

Мы изначально не пытаемся купить сотрудников большой зарплатой. Те, кто хочет работать, приходят к нам на небольшие деньги, а дальше, по мере роста, у них меняется система мотивации.

— Как вы считаете, что могут дать научные исследования высокотехнологичной компании? Должны ли компании сами непосредственно проводить исследования или инвестировать в них?

― В связи с тем, что мы разрабатываем сложные продукты, из сложных однотипных решений делаем систематизированные, то мы должны постоянно отслеживать, правильно ли мы движемся, нужно ли это рынку. Поэтому мы прежде всего самостоятельно тестируем любую гипотезу и любой продукт. Мы с братом советуемся между собой, выделяем деньги, собираем команду, которая этим продуктом будет заниматься. И определяем срок, за который поймем, стоит ли его дальше развивать.

Научные разработки нужны всегда. Странно, если компания их не делает. Конечно, у тебя может быть отличная идея, но идея ради идеи ничего не стоит. Чтобы сделать продукт, нужно собрать его из большого количества компонентов, каждый из которых нужно протестировать на бизнесе и на пользователях. Чтобы понять, нужен ли тебе продукт и сможешь ли ты его сделать, нужно обработать много идей и гипотез и быть в команде с единомышленниками.

 

Лично задать вопрос Вадиму и узнать главные инстайты предпринимательства можно будет на ITMO OPEN TALK, который состоится в ИТМО 29 сентября.