Какие причины чаще всего могут привести к выгоранию в академической среде?

Согласно этому же исследованию, наиболее важными параметрами, связанными с риском выгорания, считаются нарушение баланса между работой и личной жизнью, а также публикационное давление, при котором акцент на количестве статей, цитирований и импакт-факторах усиливает конкуренцию между молодыми исследователями.

Психологи выделяют довольно много причин для профессионального выгорания. При этом ряд из них характерен и для академической среды. Для научных сотрудников, преподавателей и аспирантов можно выделить такие факторы:

• ненормированный рабочий день. Ученые нередко могут работать более 40 часов в неделю. Это связано с необходимостью проводить длительные эксперименты или работать в режиме нон-стоп, например, готовить ответы на комментарии рецензентов статей в очень сжатые сроки. Такая работа занимает много времени и нередко выходит за рамки классического рабочего дня.
• несоответствие результатов исследования ожиданиям. Часто гипотезы, которые выдвигаются на старте работы, в процессе исследования могут оказаться ошибочными. При этом на то, чтобы проверить их, уходит много сил и времени. Это демотивирует ― даже несмотря на то, что опровержение изначальной гипотезы ― тоже хороший результат. Помимо этого, молодых научных сотрудников может демотивировать и критика рецензентов статей, а также отказы на заявки на проведение исследований. Также часто исследователи сталкиваются и с синдромом самозванца.
• формирование заработной платы. Доход некоторых научных сотрудников полностью зависит от объема выигранных грантов. Значительная часть суммы уходит на реактивы, оборудование и другие расходы, поэтому сумма заработной платы не всегда постоянная;
• большая нагрузка. В процессе работы научные сотрудники также вынуждены выполнять много задач. Они не только ведут собственно исследования, но и нередко преподают, сами подают заявки на гранты, анализируют данные и занимаются административной работой ― например, делают закупки и оформляют договоры о сотрудничестве.

«Тем не менее важно отметить, что нам, ученым, повезло — мы работаем над проблемами, которые имеют социальную значимость: кто-то разрабатывает новые лекарства, кто-то создает материалы с уникальными свойствами, кто-то улучшает существующие технологии. Все наши старания направлены на повышение качества жизни — именно это становится одной из главных мотивирующих сил, когда работаешь в науке. Другой важный аспект — мы занимаемся вещами, которые нам интересны. Именно такое сочетание интереса и значимости движет людьми, которые работают в науке», — отмечает Елена Ушакова.

Что может помочь предотвратить выгорание?

Если речь о целой команде, прежде всего за этим должен следить лидер группы. Ведь именно он задает атмосферу, контролирует выполнение задач, делится советами и инструментами для эффективной работы.

Научиться работать с командой и предупреждать тревожные сигналы лидеру могут помочь несколько приемов. Прежде всего можно:

• перенять лучшие практики у своих наставников. Даже у самого опытного лидера когда-то был собственный руководитель. По словам Елены Ушаковой, работать с собственной командой ее во многом научил и до сих пор вдохновляет именно пример ее наставников, в команде которых она начинала карьеру как научный исследователь.

«Для меня роль руководителя оказалась довольно сложной, ведь я этому никогда не училась. Сейчас осваиваю этот навык вместе с ребятами, применяя новые знания на практике. Но мне повезло, так как я начинала развивать карьеру в Центре информационных оптических технологий (сейчас Международный научно-образовательный центр “Физика наноструктур”), где работают прекрасные научные руководители, которые всегда поддерживали и направляли. Именно такую атмосферу в группе хочется транслировать дальше. Сейчас мы, PI, создаем в ИТМО комфортное и безопасное пространство, где каждый может развиваться, обращаться за помощью и помогать сам», — рассказала Елена Ушакова.

• следить за переработками. Соблюдать баланс работы и отдыха непросто, даже если вы фрилансер и работаете в одиночестве. Добиться оптимальных условий в команде из десятка человек еще сложнее. Отслеживать режим работы сотрудников руководителю помогают множество цифровых инструментов. Например, приложение DeskTime позволяет вести учет рабочего времени, отслеживать ход работы по посещаемым URL-адресам и заголовкам документов, а также напоминает о перерывах. А тайм-трекер RescueTime составляет отчет о посещаемых сайтах, чтобы можно было оценить, на что уходит время в течение рабочего дня. Также в приложении можно настроить блокировку отвлекающих сайтов и получать подсказки в течение дня, чтобы лучше сфокусироваться на работе.
• стимулировать неформальное общение в команде. Работа — не первый и даже не второй дом, но коллеги нередко могут стать хорошими друзьями. В создании такой атмосферы может помочь неформальное общение и общие интересы. Совместный поход не только в столовую, но и в школу танцев после работы, почему бы и нет? В ИТМО уже есть несколько таких клубов по интересам, куда можно пойти вместе с любимыми коллегами. Например ― порисовать или поиграть в настолки (встречи проходят в арт-коворкинге, анонсы публикуются в телеграм-канале ITMO Staff Support).

Прочитайте также:

Корпоративный «Оскар»: в ИТМО подвели итоги ITMO.LOVE ― первой премии для любимых коллег

Cова, волчок и минута на размышление: в ИТМО прошел первый интеллектуальный турнир «Что? Где? Когда?»

Тренды подготовки научных кадров, которые могут предупредить выгорание

Бирюзовые организации. Это модель организаций, в которых нет привычной иерархии, а все процессы выстроены горизонтально. Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе не жесткие KPI и планы, а общие ценности и цели. В том числе такой стиль общения упрощает коммуникацию между профессорами и молодыми научными сотрудниками и помогает последним лучше адаптироваться.

«Впервые я столкнулась с этим феноменом на стажировке в Trinity College Dublin, где профессора могли спокойно встретиться поболтать после работы за чашечкой кофе со студентами. Мне кажется, что атмосфера в ИТМО располагает к развитию горизонтальных связей и открытому общению», — уверена Елена Ушакова.

Психологические тесты. Вовремя заметить симптомы выгорания или узнать, какой тип работы больше соответствует вашим психологическим особенностям, помогут опросники.

• DISC (Dominant Influential Steady Compliant) — тест, который помогает определить особенности поведения и то, как они влияют на рабочую коммуникацию. Инструмент измеряет выраженность четырех психологических особенностей, которые важны в работе: уверенность в себе, социальные навыки, стабильность и ответственность.
• Модель ситуационного лидерства помогает подобрать индивидуальный стиль руководства в зависимости от уровня компетенций и мотивации конкретного сотрудника: поддерживающий, обучающий, делегирующий, направляющий.
• Опросник выгорания Маслач (MBI). Тест позволяет оценить степень и тип профессионального выгорания на основе трех показателей: эмоциональное истощение, безразличное отношение к работе и снижение ощущения своей компетентности.

«Об этих инструментах я сама узнала буквально полгода назад благодаря курсам в ИТМО (один из них вела Нина Рыжова). Сейчас я пытаюсь давать задачи моим коллегам, исходя из внешних обстоятельств, их профессионального уровня и интересов. Такая постановка задачи помогает снизить уровень стресса при работе над задачей, снизить риск срыва дедлайнов», — рассказала Елена Ушакова.

Как распределять ответственность в принятии решений

Важно, чтобы ответственность за принятие решений в команде нес не только руководитель, но и члены команды. Это поможет снизить нагрузку на лидера и ощутить реальную значимость своих действий участникам команды. Существуют различные практики, нацеленные на коллективное принятие решений. Например, метод мозгового штурма, когда участники совместно генерируют максимальное количество идей для решения задачи, а затем из полученных вариантов выбирают лучшие.

Также облегчить процесс поможет модель принятия решений RAPID. Она состоит из пяти этапов, за каждый из которых отвечает определенный член команды:

• Рекомендовать (Recommend) — составить предложение, собрать данные и поделиться информацией для анализа с остальными участниками;
• Согласовать (Agree) — принять или отклонить предложенное решение;
• Дополнить (Input) — оценивать факты и давать рекомендации на протяжении всего процесса принятия решения;
• Решить (Decide) — окончательно принять решение;
• Исполнить (Perform) — внедрить на практике принятое решение.

«Мы с коллегами обсуждаем важные вопросы или возникающие проблемы вместе, мне важно слышать разные мнения по теме исследования. Мы регулярно проговариваем задачи исследования и планы на ближайшие неделю-две. Такое распределение ответственности и совместные обсуждения придают уверенность в принятом решении и снижают уровень стресса руководителя, а также повышают доверие в коллективе», — рассказала Елена Ушакова.